I risultati dell'Indagine promossa da AIDP nel 2013 arrivano 10 anni dopo una precedente indagine, e riconfermano come la valutazione delle prestazioni sia il principale strumento sul quale poggia ancora oggi la gestione delle persone nelle aziende. E' diffusa nell'81% delle aziende, mentre la valutazione delle posizioni e del potenziale sono diffuse in meno della metà delle aziende del panel (49% e 48% delle aziende). Occorre guardare con attenzione alle tre tipologie di modelli di valutazione normalmente utilizzati.

Sono le nostre organizzazioni, pubbliche o private, a rappresentare il campo d’azione di quei gruppi di lavoro che noi definiamo team e che delineano l’evoluzione delle più tradizionali microstrutture funzionali. Oggi il management è costretto a ricercare soluzioni organizzative più creative ed innovative per poter vincere le sfide con l’ambiente esterno e per gestire uomini che non sono più motivabili con le leve tradizionali.

Perché continuare a parlare di leadership, perché questa parola occupa in questi anni tanto spazio nella riflessione di manager e aziende? Una possibile risposta parte dalla constatazione della crescente pressione a cui sono sottoposti oggi i sistemi organizzativi e il lavoro. Una formidabile complessità del contesto, dei mercati, della cultura e delle esigenze delle persone, richiede alle aziende compiti e sfide sempre più complesse, "navigazioni" difficili il più delle volte in mari poco conosciuti e prevedibili.

Con la nascita dell'istituto della Corporate Social Responsibility , la parola «responsabilità» da qualche tempo è d'attualità anche nel mondo delle imprese. Molte imprese di grandi dimensioni vi fanno riferimento volendo porre in evidenza la loro sensibilità al tema. Occorre però ridefinire, alla luce della crisi strutturale del nostro sistema economico e produttivo, il senso della parola responsabilità e individuare le cause del suo distorto utilizzo anche nel linguaggio corrente.

Il tema prende spunto da alcune domande rivolte da diverse Aziende accumunate dall'obiettivo di realizzare un salto di qualità nel proprio management riguardo l'esercizio della leadership e la capacità di comunicare in un momento importante di svolta del business aziendale.
Richieste assai precise e mirate, avevano un focus comune: la forte connotazione operativa, "agire sull'azione di ruolo", e una precisa richiesta di chiari risultati di miglioramento "dell'azione e della capacità dei capi nel comunicare e coinvolgere le persone".

Se si analizza nel dettaglio la forma assunta dallo spazio di lavoro nelle varie epoche storiche ed in vari contesti – un ufficio, una fabbrica, un centro di ricerche, una scuola - ci si rende conto di quanto la variabile spaziale sia determinante nell'agevolare e/o ostacolare la produzione e lo scambio di conoscenza. La propensione all'apprendimento ed all'innovazione ne può risultare più o meno facilitata, tanto che nei contesti di lavoro attuali si può parlare di spazio aumentato.

Stimolare la creazione di un adeguato livello di offerta di servizi alle Istituzioni scolastiche - che al momento attuale non esiste, sia all'interno che all'esterno del sistema scolastico - appare come una missione cruciale per il successo del Piano de "La buona scuola". Possono essere numerosi gli attori che potenzialmente potrebbero essere portatori di competenze e risorse utili per lo sviluppo delle istituzioni scolastiche

In molti ambiti regionali sono già presenti da tempo esperienze di coordinamento tra le Istituzioni locali ed il mondo della scuola, anche se i modelli di funzionamento osservati sono molto differenziati. Son ben poche le regioni (p.e.Trento, Emilia Romagna, Toscana, Friuli V.G.) dove si è consolidata una abitudine al confronto diretto tra Istituzioni locali e autonomie scolastiche. Ma raramente si ritrovano modalità appropriate in grado di esprimere una rappresentanza diretta e legittimata delle Istituzioni scolastiche autonome e delle relative comunità educanti.