Perché in azienda si sono moltiplicati i ruoli destinati a svolgere attività di integrazione trasversale? Come deve essere un Integrator? A quali requisiti dovrebbe rispondere questa tipologia di ruoli in azienda? Perché è così difficile specificarne il profilo in una scheda di ruolo? Dovremmo forse affermare che il succeso di un buon Integrator è affidato alla capacità interpretativa del soggetto? Oppure non è altro che una “povera vittima”, immolata al sacrificio, con ben pochi poteri per poter affermare con efficacia una missione impossibile?

Oggi convivono in azienda persone appartenenti a numerose generazioni, che hanno competenze, esperienze e atteggiamenti diversi rispetto alla vita e al lavoro. Tutto ciò genera un’alta complessità nelle dinamiche interpersonali, amplificata dall’accelerazione delle generazioni.

L’utilizzo di strategie creative mira alla costruzione di nuovi mondi possibili, meno ovvi e banali dei precedenti. Esse sono funzionali ai processi di innovazione. Nuovi prodotti, nuovi servizi, nuove tecniche per produrre, nuove modalità di combinazione di risorse per organizzare il processo produttivo. Con il pensiero produttivo si inseriscono informazioni «nuove» in categorie «vecchie» e, allo stesso tempo, si utilizzano categorie «vecchie» per creare relazioni innovative determinando così nuove categorie mentali.

La relazione fra andamento della prestazione e la crescita dell’età-anzianità del personale è da sempre controversa. La convinzione diffusa è che all’aumentare dell’età anagrafica, il livello della performance diminuisca, in quanto gli aged worker risultano avere difficoltà a gestire e adattarsi al cambiamento, hanno performance decrescenti e inferiori al necessario, sono incapaci di assimilare e allinearsi alle nuove tecnologie, hanno costi maggiori e comunque più alti rispetto ai giovani.

Gli studi sui modelli di innovazione industriale evidenziano come le caratteristiche cambino con lo stadio evolutivo in cui si trova l’impresa: dallo stato nascente e technology-based, sino alla maturità del business dove ci si concentra su volumi ed economie di scala. Abernathy e Utterback riconoscono in proposito tre interessanti modelli: il modello fluido (tipico della start-up), quello intermedio, e lo specifico, riferito all’impresa matura.

I confini del concetto di "campo organizzativo" sono sempre più sfumati. Ad esso afferiscono sia filoni classici di studio e d'intervento, sia applicazioni pratiche più recenti, spesso accompagnate dalla tecnologia e non sempre sostenute da teorie robuste. Per comprendere la differenza, potremmo citare tra i filoni classici di studio e d'intervento:

Nel 2016 sono stati celebrati i 40 anni di Irso, Istituto di Ricerca intervento sui Sistemi Organizzativi. Un riferimento importante in Italia per la cultura organizzativa e manageriale. Attorno a Irso si è sviluppata una estesa comunità professionale, della quale siamo orgogliosi di aver fatto parte. Riportiamo nel seguito uno stralcio dall’intervento introduttivo di Federico Butera.

Il contesto della formazione è cambiato e ha reso anacronistici gran parte degli approcci alla formazione più in voga nell'ultimo decennio del secolo scorso: lunghi percorsi di sensibilizzazione, socializzazione e cooptazione legati ai momenti chiave della carriera (neo assunto, supervisore, quadro, dirigente); programmi, articolati su decine di descrittori e volti a colmare gap di competenza tecnica e gestionale; corsi per il potenziamento delle soft skill (come comunicare meglio, come lavorare in team, come negoziare,...).