Corollario fondamentale dello smart working è il flexible working, ovvero il lavoro agile. Nell’esperienza di molte imprese, quest’ultimo ha rappresentato un efficace enacting mechanism che ha accelerato l’abilitazione e l’adattamento delle persone allo smart working, motivandole ad agire conseguentemente.

Dal prossimo 25 maggio, il General Data Protection Regulation (GDPR) sarà pienamente applicabile nei 28 Stati dell’Unione Europea. Il GDPR non è un provvedimento “isolato” e si inserisce nell’alveo delle disposizioni europee che stanno influenzando lo scenario normativo nazionale con un obiettivo principale: aumentare il trust delle transazioni elettroniche al fine di rafforzare la fiducia dei consumatori nel mercato digitale.

Il vecchio approccio sui sistemi di fidelizzazione dei dipendenti è presto detto: distribuire incentivi finanziari sui senior executive, sui performer eccellenti o su altri “uomini chiave”. Questo denaro è raramente ben speso al fine di “trattenere” i migliori, in quanto molti dei percettori di quelle somme sarebbero rimasti comunque in azienda, e altri hanno preoccupazioni che il denaro da solo non potrà risolvere.

Oggi convivono in azienda persone appartenenti a numerose generazioni, che hanno competenze, esperienze e atteggiamenti diversi rispetto alla vita e al lavoro. Tutto ciò genera un’alta complessità nelle dinamiche interpersonali, amplificata dall’accelerazione delle generazioni.

La disintermediazione dovuta allo sviluppo tecnologico è un fenomeno che investe diversi settori quando la tecnologia fa venir meno il vantaggio offerto dal rivenditore locale. Dal punto di vista manageriale ed organizzativo è interessante capire a quali condizioni la tecnologia ha successo nel favorire la disintermediazione in un settore.

La progettazione e lo sviluppo di nuovi prodotti/servizi è un’attività fondamentale per le aziende. Capire con precisione cosa un determinato cliente vuole è un processo difficile e costoso; ancora più complicato è intuire le necessità e i bisogni di gruppi di clienti. “Non basta capire cosa i clienti desiderano, ma bisogna dare loro gli strumenti per creare ciò che vogliono” è ciò che affermano Thomke e Von Hippel.

Perché in azienda si sono moltiplicati i ruoli destinati a svolgere attività di integrazione trasversale? Come deve essere un Integrator? A quali requisiti dovrebbe rispondere questa tipologia di ruoli in azienda? Perché è così difficile specificarne il profilo in una scheda di ruolo? Dovremmo forse affermare che il succeso di un buon Integrator è affidato alla capacità interpretativa del soggetto? Oppure non è altro che una “povera vittima”, immolata al sacrificio, con ben pochi poteri per poter affermare con efficacia una missione impossibile?

I confini del concetto di "campo organizzativo" sono sempre più sfumati. Ad esso afferiscono sia filoni classici di studio e d'intervento, sia applicazioni pratiche più recenti, spesso accompagnate dalla tecnologia e non sempre sostenute da teorie robuste. Per comprendere la differenza, potremmo citare tra i filoni classici di studio e d'intervento: