Gli avvenimenti storici degli ultimi due anni hanno avuto una portata tale da non permetterci più riflessioni che prescindano da essi. La pandemia globale di Covid-19 ha stravolto le nostre vite sotto diversi aspetti, ma, più degli altri, è entrata in crisi una dimensione cruciale per la società contemporanea: la progettazione nel medio e lungo termine.  Tutto a un tratto, si è palesata la nostra incapacità di prevedere – e quindi programmare – il futuro.

La trasformazione digitale delle imprese, delle pubbliche amministrazioni, delle associazioni, ha confini che si intrecciano e si confondono con la trasformazione delle nostre vite di cittadini, di membri di comunità, di componenti di famiglie e di persone vere. Con le tecnologie digitali cambiano le organizzazioni, cambia il lavoro e cambiamo noi. Ma non ci sono deterministici effetti organizzativi e sociali delle tecnologie.

Siamo quotidianamente colpiti da notizie sulle emergenze nazionali: economia stagnante, crescente divario fra Nord e Sud, crisi e fallimenti delle imprese, abnorme disoccupazione giovanile, crescita delle disuguaglianze e della povertà, immigrazione ed emigrazione fuori controllo, corruzione, lentezza della giustizia, costi e qualità della sanità, degrado e minacce ai beni ambientali e culturali, scuole e università agli ultimi posti in Europa, criminalità organizzata e molte altre. Quasi tutte queste emergenze hanno la loro causa originaria nelle inadeguatezze delle organizzazioni che avrebbero la responsabilità di prevenirle e gestirle e nella loro scarsa capacità di cambiamento e innovazione.

La multiculturalità è un dato di fatto che descrive semplicemente la oggettiva compresenza di culture diverse entro una stessa società. L'interculturalità descrive invece uno specifico "progetto" di interazione all'interno delle società multiculturali. Le prime realtà sociali a favorire una progettazione sociale in questo significato sono state le imprese multinazionali. Le imprese – anche molte imprese italiane - hanno sperimentato nel tempo la "crisi di identità" legata alla perdita del carattere "nazionale" della propria cultura – il cosiddetto shock culturale – e, poi, l'assunzione di una nuova identità la cui caratteristica forte sta nel sapere far convivere e valorizzare le diverse culture presenti, accettando le diversità.

“Il nostro obiettivo è di avere, entro il 2026, il 75% della Pubblica Amministrazione che utilizzi cloud pubblici, ma di avere anche dati in sicurezza”. Lo ha detto di recente Vittorio Colao, ministro dell'Innovazione tecnologica e della Transizione digitale, intervenendo al 18° Foro di dialogo Spagna-Italia. Da una parte, ha spiegato Colao, l’esecutivo intende razionalizzare numero e qualità dei data center pubblici (sono 1.252 quelli censiti, di cui 35 candidati a far parte di un polo strategico nazionale), dall’altra ritiene prioritario lavorare alla sicurezza dei dati pubblici.

1 marzo 2021. Nella “Relazione annuale sulla politica dell’informazione per la sicurezza”, il capitolo dedicato alla “minaccia cibernetica” si apre con alcune considerazioni sul settore sanitario. Secondo l’intelligence italiana, “attori statuali” hanno “tentato di sfruttare le debolezze connesse all’ondata pandemica per porre in atto attacchi sofisticati miranti ad esfiltrare informazioni sensibili su terapie e stato della ricerca”.

Il vantaggio competitivo delle imprese è strettamente connesso alla capacità di gestire un processo di innovazione continua. Ciò significa fare scelte coraggiose che valorizzino e sviluppino le risorse e le conoscenze aziendali, creando e/o accedendo a nuove competenze, e/o riconvertendo quelle esistenti. Il modello di classificazione delle innovazioni di Henderson & Clark, ci consente di fare alcune considerazioni a partire da due esempi di importanti cambiamenti tecnologici: la notevole diffusione delle tecnologie Internet based, e la convergenza delle evoluzioni di tecnologie diverse.

Non si può non notare in controluce la piena sovrapposizione tra molti dei principi della socio tecnica con l'agile organization. Le organizzazioni agili hanno sei elementi chiave in comune: una rete di team autoregolati, accomunati da una tensione verso la co-creazione di valore per gli stakeholder, con efficaci meccanismi di apprendimento organizzativo e cicli decisionali molto veloci, un uso diffuso di tecnologie abilitanti, operanti in un contesto culturale fortemente people-centered. Ma sono ancora poche le aziende che possono affermare di essere divenute organizzazioni agili.