Come disegnare un’organizzazione che favorisca la produzione di innovazioni

Le Imprese che devono fronteggiare la pressione del mercato sono incalzate da ritmi pressanti e da scadenze che costringono i loro membri a privilegiare le attività standardizzate e di routine. Tutto ciò contrasta con le caratteristiche dell’innovazione creativa, la quale richiede, invece, una notevole profusione di mezzi e di informazioni, ingenti risorse umane e tempi medio-lunghi per produrre risultati. Come disegnare un’organizzazione che favorisca la produzione di innovazioni, senza per questo intralciare lo svolgimento delle attività ordinarie?

L’obiettivo di un’organizzazione innovativa è fondamentalmente diverso da quello di un’organizzazione volta a produrre risultati operativi. Come dice Galbraith, l’innovazione richiede un’organizzazione progettata specificatamente per “fare qualcosa per la prima volta”, mentre, al contempo, occorre anche un’organizzazione progettata per “fare qualcosa bene per la milionesima volta”. In sintesi, per innovare in modo efficace l’azienda avrà bisogno di un’organizzazione innovativa, di un’organizzazione operativa, e di un processo sistematico per trasferire idee dalla prima alla seconda.

Fig America Now Innovation in ArtDal punto di vista strutturale, Galbraith suggerisce che le organizzazioni innovative siano separate geograficamente e finanziariamente da quelle operative. Esse devono assomigliare a una sorta di “riserve” sociali, ossia di santuari per un apprendimento protetto, in cui le persone possono testare le proprie idee rapidamente e frequentemente.

Galbraith sottolinea per questo il fatto che il processo di trasferimento tecnologico dal primo al secondo tipo di organizzazione deve essere accuratamente progettato e, dato che si svolge nella realtà politica dell’impresa, egli individua alcuni ruoli sociali che possono agevolarne la realizzazione.

Ogni innovazione comincia con un “produttore di idee”. Il “produttore” è in genere una persona che si trova a un basso livello organizzativo, ha un problema pratico, e sviluppa un nuovo tipo di risposta al problema. Il basso livello di status e di autorità del “produttore” rende indispensabile la presenza di un’altra figura. Infatti, ogni idea richiede almeno uno “sponsor” che la promuova. Per portare un’idea fino alla fase di attuazione pratica, qualcuno deve scoprirla e finanziarne lo sviluppo, che è sempre più costoso e destabilizzante della sperimentazione che ha modellato l’idea.

Gli “sponsor” sono in genere manager intermedi che devono saper riconoscere le potenzialità commerciali di un’idea e devono essere capaci di equilibrare i bisogni operativi e la dimensione innovativa insita nella loro funzione. Occorre che questo ruolo venga formalmente riconosciuto e finanziato con denaro riservato dall’impresa per l’innovazione.

Il terzo ruolo è quello dell’“orchestratore”, necessario perché le idee nuove non sono mai neutre anzi, tali idee possono essere distruttive, perché spesso mettono in discussione il valore di vecchi investimenti o di carriere consolidate. Dato che la gestione di nuove idee è un processo politico, essa richiede una protezione politica ad altissimo livello. Gli “orchestratori”, quindi, sono normalmente dei top manager, oppure consiglieri di amministrazione dell’impresa e devono controbilanciare il potere preponderante dei conservatori, in modo che alla nuova idea venga data l’opportunità di essere messa alla prova.

Nelle sue ricerche empiriche, Kanter ha scoperto che i quadri e i manager innovativi non sono persone eccezionali, ma hanno la capacità di immaginare un risultato al di là della portata della propria sfera di competenze. Per definizione, dunque, essi non potranno realizzare questi risultati da soli perché mancherebbero loro sia le risorse, sia l’autorità per agire. I manager “creativi” non ricevono il potere semplicemente da un capo o dal proprio ruolo, ma cercano da soli le ulteriori risorse e gli appoggi necessari per realizzare nuove iniziative di vasta portata.

Occorre quindi che le Aziende acquisiscano la consapevolezza che “innovare” attiene ad un’attività sociale che comprende sia l’intraprendenza individuale, sia il cambiamento organizzativo, e che richiede ridondanza di mezzi e complessità strutturale.

L'innovazione non è quindi qualcosa di astratto ma un vero e proprio "processo di produzione di valore" interno all'azienda. Ancora oggi è abbastanza inusuale vedere l'innovazione tra i processi di una value chain tradizionale.

La concezione occidentale si differenzia sostanzialmente da quella giapponese. Quest’ultima infatti, presuppone che tutti siano naturalmente dotati di capacità creativa per cui l’azione aziendale è tesa a creare meccanismi sistematici per sollecitare, facilitare e premiare l’esercizio della creatività dei propri dipendenti. Ricordiamo quanta rilevanza abbia avuto la filosofia Kaizen e la Total Quality per la competitività delle imprese giapponesi nel secolo scorso.

La creatività contestualizzata e calata nell’ambito aziendale, assume aspetti e forme che presentano specifiche peculiarità. La creatività in azienda non è solo sinonimo di prodotti nuovi e innovativi, ma può giocare un ruolo determinante per l’attuazione di nuove forme di gestione e organizzazione, per l’implementazione di nuovi processi, nuovi metodi di distribuzione, o nuove idee per procurarsi finanziamenti e più in generale, può diventare la forza propulsiva di una cultura orientata al dinamismo e all’evoluzione.

La creatività organizzativa non è determinata da quella di un singolo individuo e non è la somma delle creatività individuali (Vicari). Un individuo, infatti, per quanto possa essere creativo, non determina necessariamente anche un’organizzazione creativa, ma anzi, se la creatività individuale è eccessiva rispetto a quella necessaria all’organizzazione, con molta probabilità quest’ultima tenderà a rifiutarla, a considerarla non rilevante o peggio ancora pericolosa. Ciò che conta quindi, non è la quantità di creatività che è presente in un’organizzazione, vale a dire la somma delle creatività individuali, ma «il modo in cui le relazioni tra i singoli individui e tra le altre componenti generano le condizioni perché l’organizzazione crei. Se un’organizzazione conta molti individui creativi, il risultato non è necessariamente un’elevata creatività, ma può tradursi in disorganizzazione non creativa» (Vicari).

In sostanza la creatività nell’organizzazione può scaturire anche da scarse creatività individuali. Un’organizzazione composta da individui estremamente disciplinati può creare qualche cosa di fortemente innovativo, in questo caso la creatività scaturisce dall’interazione fra elementi che singolarmente non danno luogo a creatività. Le imprese giapponesi hanno mostrato in molti settori un’eccellente creatività, pur non possedendo persone dotate di particolare creatività, le quali però agiscono in contesti organizzativi in cui l’iniziativa individuale è grandemente favorita.

Partendo dalla constatazione che fra creatività individuale e organizzativa vi è uno stretto rapporto, che però non è biunivoco, è possibile classificare le organizzazioni in relazione alle possibili combinazioni fra questi due elementi (Vicari)

Fig matrice innovazione VicariNel primo quadrante in basso a sinistra si notano le organizzazioni a bassa intensità di creatività individuale e organizzativa: si tratta di imprese che non sono in grado di produrre un tasso levato di innovazione, ma sono capaci di procedere a imitazioni di prodotti già esistenti; le imitazioni vengono realizzate solo quando il mercato costringe queste imprese a cambiare. Si tratta di organizzazioni poco efficaci, con strutture rigide, che restano a lungo statiche.

Nel quadrante in basso a destra si osservano imprese che generano innovazioni di elevata creatività individuale ma bassa creatività organizzativa. La capacità di cambiamento e innovazione è essenzialmente legata all’intuito e allo spirito imprenditoriale di singole persone, generalmente del fondatore.

Nel quadrante in alto a sinistra vi sono le organizzazioni che operano in termini di elevata creatività organizzativa, pur non possedendo al proprio interno individui altamente creativi. Sono organizzazioni che si ispirano al miglioramento continuo e che si basano sulla ricerca sistematica di una maggiore efficienza ed efficacia.

Nel quadrante in alto a destra si hanno le imprese che fanno dell’innovazione e del cambiamento la loro filosofia di gestione, riuscendo a coniugare l’elevata creatività dei singoli con la capacità di far partecipare tutto il personale al miglioramento continuo e all’incremento di efficienza, in una ricerca corale di innovazione e cambiamento.

Riferimenti:

- Galbraith J.R., “Organizzare per l’innovazione: i criteri di progettazione e funzionamento dell’organizzazione”, Sviluppo e Organizzazione, n. 75,1983
- Kanter R.M., The change masters: innovation in productivity in the amercan corporation, Simon & Schuster, NewYork, 1983
- Vicari S., La creatività dell’impresa, Etaslibri, Milano, 1998

Tags: contesti di lavoro per l'innovazione, organizzazione e processi, Istituto per l'apprendimento collaborativo, Giordano Ferrari

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