Portfolio progetti di Eugenio Nunziata

 

Sofidel

2018 - Metodologia operativa di Manpower planning, per supportare i processi decisionali relativi alla determinazione del fabbisogno di risorse umane necessario per lo svolgimento dei processi di responsabilità di ciascuna Area organizzativa, in coerenza con gli obiettivi produttivi e i livelli di servizio richiesti.

CoopCulture

2017.2018 - E’ stato ridisegnato il sistema dei ruoli professionali, e definiti gli accordi di servizio per regolare i servizi di supporto specialistico tra i Responsabili di progetto e i Presidi funzionali.

2015.2016 - Reingegnerizzazione dei processi afferenti alla gestione dei servizi presso beni museali. La reingegnerizzazione è stata realizzata attraverso un gruppo di lavoro che ha individuato le aree di miglioramento, ridisegnato i processi, e definito il Manuale dei processi.

INAIL

2017.2018 - Focus group per il rafforzamento delle capacità di conduzione e governo dei team allargati impegnati sui progetti, con particolare attenzione allo sviluppo della partnership  con i professional dei fornitori esterni impegnati nelle attività realizzative.

2016. 2017 – Sviluppo di iniziative di approfondimento e divulgazione per valutare, individuare e governare gli impatti organizzativi derivanti dal processo di digital transformation e dalla diffusione di strumenti, modalità e piattaforme di lavoro collaborativo destinate al digital working, allo smart working e al “lavoro agile”.

2015. 2016 – Analisi degli statement valoriali derivanti dal Piano strategico IT e costruzione di una Carta dei Valori condivisa, utilizzata successivamente come base di una campagna di sensibilizzazione diffusa per la divulgazione verso il personale della Direzione organizzazione digitale dei focus strategici verso i quali orientare effort e comportamenti.

2014 - Si modifica la missione della Direzione organizzazione digitale e devono essere potenziate le capacità interne di governance delle tecnologie, sia nel rapporto con le Direzioni di linea, che nel rapporto con i fornitori. Una particolare attenzione a tutta la popolazione di professional per riflettere sul Cambiamento culturale in atto, ed alla formazione dei dirigenti, e delle figure intermedie di coordinamento, in quanto potenziali "agenti del cambiamento" in grado di mobilitare l'impegno sul campo.

Eppi - Ente di previdenza dei periti industriali e laureati

2017.2018 – Definizione di una Policy retributiva e inquadramentale fondata su di una analisi di equità interna ed esterna. Pesatura delle posizioni e benchmarking retributivo esterno. Assessment per la valutazione delle seniority professionali di alcuni ruoli, e del grado di copertura delle posizioni assegnate. Metodologia a supporto delle decisioni del CdA per la valutazione degli adeguamenti retributivi.

2016 – Definizione del Concept organizzativo per definire i nuovi assetti delle responsabilità da far approvare al CdA. Regolamento organizzativo, policy per la copertura delle posizioni. pesatura delle posizioni,

2013.2014 - Lo stesso CdA era intervenuto perché si adottasse una procedura con criteri di valutazione (indicatori e modalità) in grado di descrivere più correttamente il contributo fornito da ciascun collaboratore e dalle singole aree di responsabilità. Il progetto ha consentito di definire una procedura condivisa, e fornire ai capi un supporto sia di aula che di coaching individuale per consentire loro di impadronirsi delle fasi e dei tempi del processo di valutazione, conoscere e sperimentare l'utilizzo degli strumenti del processo di valutazione, allenare le competenze relazionali necessarie alla gestione della valutazione, imparare a costruire e a sostenere piani di sviluppo dei collaboratori.

CNPR - Cassa di previdenza dei Ragionieri e dei Periti contabili

2016   La Direzione intende sviluppare l’organizzazione interna sulla base di un modello Process oriented, lancia il progetto per una mappatura dei Processi che viene accompagnato da un laboratorio di formazione per i Dirigenti ed i Funzionari direttivi per approfondire logiche e metodologie relative alla organizzazione per processi ed al BPR.

ENAC Ente Nazionale Aviazione Civile

2013.2015 - La Direzione ritiene opportuno avviare una riflessione sull'attuale Metodologia di valutazione delle prestazioni individuali al fine di delineare una politica del personale tesa a valorizzare le risorse umane e le competenze, mitigando così quegli orientamenti eccessivamente normativo-adempitivi (decreto legislativo 27 ottobre 2009 n. 150, C.C.N.L. del personale, direttive della Autorità per la valutazione CIVIT). Cruciale in questo percorso sarà l'allineamento con le metodologie di valutazione delle prestazioni organizzative, ed il supporto formativo diretto ai Capi al fine di trasferire loro approcci e metodi necessari per gestire efficacemente il rapporto con i propri collaboratori.

2006 – Dalla strategia ai sistemi di governo; vengono progettati e implementati un sistema di controllo operativo delle performance di processo ed il Manuale dei processi.

2004.2005 - a supporto della Direzione Generale e dei Direttori Centrali, si avvia il processo di Pianificazione strategica dell'Ente. Si parte da una riflessione sulla Mission istituzionale al fine di addivenire alla identificazione delle strategie esterne ed interne prioritarie da inserire nel Piano strategico triennale dell'Ente. Per alimentare la comunicazione istituzionale e quella organizzativa, si articola per la prima volta la Vision dell'Ente e la carta dei Valori di riferimento.

BNL BNP Paribas

2014.2017 – Interventi formativi per fornire approcci e tecniche metodologiche per una efficace gestione del cliente interno, in una ottica di Client management e di sviluppo della Customer Satisfaction, destinati a IT Service Manager, IT Project Manager, Business Analyst, IT Manager.

2004 – Processo strutturato di sviluppo della professione di Auditor, allo scopo di consolidare e progressivamente rafforzare la capacità delle persone della struttura a fare propria la missione ridisegnata e agire sul campo nel pieno possesso delle capacità, competenze professionali e tecniche, strumenti che compongono il profilo professionale di riferimento.

Equitalia

2012.2013 - Percorso di sviluppo manageriale diretto a sostenere il personale dislocati sul territorio addetto al Ruolo di Responsabile di Sportello.

Agenzia delle Entrate

2012.2014 - Per sostenere l'attuazione del recente modello organizzativo istitutivo delle Direzioni Provinciali, la Direzione del Personale avvia un percorso di sviluppo manageriale per i circa 250 Direttori degli Uffici Territoriali.

2005 - Su mandato della Direzione del Personale, 180 dirigenti centrali e regionali vengono accompagnati in un percorso teso a sviluppare il ruolo di manager Integratore.

Agenzia del Territorio

2012 - Percorso di sviluppo delle competenze manageriali per tutti i responsabili di Settore che operano negli Uffici Provinciali.

2007 – A seguito delle sviluppo delle nuove soluzioni tecnologiche che vanno a modificare sostanzialmente le modalità di erogazione del servizio, si da mandato per avviare un percorso di formazione-intervento teso alla ri-configurazione degli assetti micro organizzativi delle Direzioni Provinciali.

Tecnostruttura della Conferenza delle Regioni

2011 - Progetto di ricerca per una ricognizione sulle modalità di esercizio delle competenze regionali in tema di istruzione. La ricognizione, tramite questionario semistrutturato, coinvolge tutte le Regioni e consentirà di delineare i diversi modelli gestionali che hanno in questi anni ispirato l'azione delle Regioni in materia di istruzione, fornendo un significativo apporto di conoscenze per le future impegnative azioni e scelte di governo che ciascuna di esse dovrà assumere con il progredire del processo di attuazione del Titolo V.

2009.2010 – Studio dello scenario conseguente all'impatto del federalismo fiscale sul decentramento delle competenze sull'Istruzione previsto dalla riforma del Titolo V della Costituzione e piano di supporto per l'attuazione dell'Accordo di programma approvato dalla Conferenza delle Regioni in tema di decentramento delle competenze sull'Istruzione.

Ministero dell'Economia e delle Finanze - Dipartimento delle Finanze

2010 - Assistenza e coaching per lo sviluppo del sistema dei processi e delle strutture afferenti alle funzioni operative della Direzione Sistema Informativo della Fiscalità. Le attività di progettazione sono state in particolare concentrate sul Processo di pianificazione e programmazione delle ICT del sistema della fiscalità e sul Processo di Monitoraggio del portafoglio progetti.

2009 – Programma avanzato di sviluppo manageriale per i dirigente del Dipartimento al fine di assecondare la ristrutturazione derivante dal nuovo Regolamento organizzativo del Ministero.

2005 – Su mandato del Capo Dipartimento e della Direzione del personale, 100 Dirigenti rileggono la mission e la vision, al fine di divenire agenti del cambiamento culturale e strategico della loro Istituzione, e rafforzarne la capacità di governance del sistema fiscale.

CONSOB

2009 – La Direzione al fine di sviluppare l'organizzazione interna e dotarla di un Manuale organizzativo, commissiona un percorso di formazione per i Dirigenti ed i Funzionari direttivi per approfondire logiche e metodologie relative alla organizzazione per processi ed al BPR.

INPS

2009 – Con un intenso programma di sviluppo manageriale diretto ai Direttori di Sede ed al loro Staff, si sostiene l'affermazione presso le Sedi Locali di modalità di gestione per Progetti. Le metodiche di Project management e l'utilizzo degli applicativi sviluppati su MS Project Server, vengono trasferite in aula con l'ausilio di Casi di Studio, laboratori e simulazioni.

Reti di scuole della provincia di Siena

2008.2009 – Accompagnamento allo sviluppo di sistemi condivisi per la autovalutazione delle istituzioni scolastiche.

Agenzia delle Dogane

2007. 2008 – Prosegue l'impegno nello sviluppo organizzativo degli Uffici Locali per il consolidamento del modello di Ufficio Unico. I Direttori delle Sedi locali partecipano ad un laboratorio di sviluppo della micro organizzazione.

2002 . 2003 – Il Direttore Generale chiede una supervisione esperta sulla funzione formazione al fine di impostare il processo di elaborazione del Piano strategico della Formazione in relazione alle nuove esigenze emergenti dalla nascita del nuovo Modello organizzativo agenziale.

2001 . 2002 – Su incarico del Direttore Generale occorre sostenere la nascita dell'Agenzia con un programma di che potenzi la leadership del cambiamento, e proponga una riflessione, condivisa con tutti i 180 Dirigenti, sul nuovo modello manageriale conseguente al nuovo assetto organizzativo.

Comune di Roma

2005 – Su mandato del Direttore del Dipartimento Politiche delle Risorse Umane si avvia il progetto per costruire in modo cooperativo e collaborativo i materiali didattici erogabili on line attraverso "Orchestra, saperi all'opera" , l'ambiente di e-learning del Comune di Roma. E' l'attivazione di un circuito virtuoso delle competenze professionali presenti nell'organizzazione, che porta alla esplicitazione e alla condivisione delle preziose conoscenze presenti nelle comunità professionali dell'amministrazione capitolina.

2003Study Tour per approfondire le significative esperienze di e-government a Valencia e Barcellona con il Direttore del Dipartimento Semplificazione amministrativa ed il suo Staff dirigenziale.

Consip

2004.2005 – Progettazione e realizzazione di un intervento formativo rivolto alle figure di account che operano all'interno nella Direzione Sistemi Informativi, al fine di definire i contenuti di ruolo che caratterizzano la figura di account Consip e favorire la maturazione di una identità e di uno stile professionale comuni.

Comando Generale della Guardia di Finanza

2004 – Il Comandante Generale istituisce un Gruppo di lavoro composto da Ufficiali Superiori, al fine di valutare la coerenza strategica dell'attuale assetto organizzativo del Corpo, e farne discendere indirizzi di riallineamento strategico ed organizzativo. Nel contempo affida l'incarico per garantire al Gruppo di lavoro il necessario supporto Metodologico.

2002.2003 – Il Capo di Stato Maggiore affida l'incarico di contribuire alla predisposizione del Progetto di riforma del Corso Superiore di Polizia Tributaria – il più alto e prestigioso programma di formazione e selezione manageriale del Corpo - da cui discenderà il nuovo Regolamento e la ridefinizione del programma didattico, dei profili di impiego e delle modalità di selezione degli Ufficiali Superiori.

Infocamere

2003.2004 – A partire dal 2003 tutte le società italiane sono obbligate ad usare solo il canale telematico per le pratiche del registro delle imprese. Il direttore Generale concorda un piano di interventi a favore di alcune Camere di Commercio (tra cui Bologna e Napoli) al fine di guidarle nel processo di cambiamento organizzativo conseguente alle nuove soluzioni ICT di gestione documentale: riconfigurazione del front end sul canale web e telefonico, cambiamento del lavoro delle persone, nuove forme di organizzazione "team based", sviluppo di ambienti cooperativi basati sulla condivisione delle conoscenze.

Ministero dell'Istruzione - Ufficio Scolastico Regionale del Lazio

2002.2004 - 28 Istituti scolastici della Provincia di Roma, individuate dal Nucleo di supporto dell'Autonomia Scolastica, vengono guidati per lavorare assieme nella creazione di "centri per la promozione e diffusione della cultura di rete". Un processo di concertazione e sviluppo di una Rete organizzativa governata che intende supportare con metodologie e tecnologie innovative la generazione e la condivisione del patrimonio di conoscenze professionali presenti nel mondo della scuola.

Ministero dell'Economia - Dipartimento del Personale e degli Affari Generali

2003.2004 – su mandato del Direttore Generale del Dipartimento vengono costituiti quattro laboratori, coinvolgendo 25 Dirigenti, in relazione alla esigenza di assecondare la evoluzione del ruolo istituzionale del Dipartimento, ed incrementare la capacità di elaborazione e governo delle Policy per l'Innovazione organizzativa, lo Sviluppo delle risorse umane, la Formazione, la Qualità dei servizi.

2000.2001 – Con un percorso di formazione – intervento si preparano 40 Dirigenti al ruolo di responsabili di progetti di innovazione e cambiamento organizzativo, al fine di governare più efficacemente le ricadute organizzative degli impegnativi investimenti ITC del MEF e della Consip.

Dipartimento della Funzione Pubblica - Formez

2002.2003 - Il Direttore Generale progetti enti locali, responsabile dello sviluppo della rete di Centri di competenza regionali – CRC - chiede di progettare l'ambiente di knowledge management per la comunità degli innovatori degli Enti Locali che lavorano a supporto dei progetti di e-government finanziati dal Ministero dell'Innovazione

2002.2003 – 100 Dirigenti ed innovatori degli Enti Locali, titolari di progetti di e-government finanziati dal Ministero dell'Innovazione, partecipano al "Laboratorio per la Qualità dei Servizi" in un percorso di ri-configurazione dei servizi agli utenti e dei processi di produzione nell'era del web.

Banca d'Italia

2001.2002 – Il segretario Generale e il Direttore Generale sponsorizzano, con il Direttore del personale, chiedono la progettazione e gestione di un impegnativo programma di riflessione, analisi e sviluppo manageriale, per il ri-orientamento della Missione e del Ruolo delle Filiali sul territorio, da condurre con tutti i Direttori ed i Vice di Filiale.

Inarcassa - Cassa Previdenza degli Ingegneri e degli Architetti

1998.2001 – La privatizzazione delle Casse di previdenza professionali induce il nuovo Direttore Generale dell'inarcassa a richiedere una assistenza professionale tesa ad attuare una strategia di ri-orientamento al servizio. Ne consegue un intenso programma di riorganizzazione dei processi, del lavoro negli uffici, di sviluppo di nuove competenze, di adozione di soluzioni ICT web oriented per innalzare il livello di servizio nei confronti dei clienti-iscritti.

Provincia di Parma

1998.2001 – Con l'Assessore alle Politiche produttive si avvia il processo di programmazione concertata tra istituzioni locali, per la sperimentazione degli Sportelli Unici per le Attività Produttive nei Comuni della Provincia. Si inizia con la realizzazione dello SUAP prototipale di Fidenza, per sviluppare poi, attraverso gruppi di lavoro, un intenso lavoro di re-ingegnerizzazione dei processi interistituzionali ed alla stipula di Convenzioni tramite Conferenze di Servizio. Nasce nella provincia un sistema di cinque SUAP di riferimento.

Ministero dell'Istruzione

1998.2001 - Su incarico dello staff del Ministro e del Capo Gabinetto, si presenta l'opportunità di coordinare, organizzare e gestire – come Program Manager - il più grande programma di Change management che abbia mai interessato una grande Amministrazione Pubblica italiana. Al fine di assecondare le trasformazioni in atto nel sistema scolastico, fu commissionato dai vertici del Ministero un Programma "ad hoc" - P.i.c.t.o - per sostenere il cambiamento tecnologico ed organizzativo. Il senso fondamentale del Programma è stato quello di creare le condizioni perché ciò che veniva definito man mano sul piano normativo, si trasformasse in sistemi organizzativi, tecnologici, professionali integrati, e soprattutto in azioni e comportamenti concreti da parte di quote sempre maggiori di persone e strutture dell'apparato pubblico.
Il programma di lavoro si sviluppa in un percorso articolato in tre fasi. Una prima fase (1998) di diagnosi socio-organizzativa. Nella seconda fase (1999), si delineò un piano operativo per lo sviluppo organizzativo e tecnologico nei diversi ambiti dell'Amministrazione centrale e periferica. Sono stati realizzati 40 sottoprogetti operativi. Nel contempo sono state analizzate le esperienze dei sistemi scolastici di 6 paesi europei, ed analizzate 120 Scuole. Tutto ciò è stato reso possibile dalla attivazione di una fitta rete di collaborazioni (circa 100 esperti e professionisti e 2000 giornate di lavoro) al fine di poter beneficiare dei contributi scientifici di noti docenti universitari, esperti del mondo della scuola, professionisti di qualificate società di consulenza.
La terza fase (2000 - 2001), è stata centrata sulla sperimentazione in "cantieri pilota" di nuove soluzioni organizzative a supporto dell'autonomia scolastica, con il diretto coinvolgimento del personale della scuola, che successivamente sono stati oggetto di iniziative di fertilizzazione, diffusione e condivisione sul territorio. Nel contempo, si è svolto, con i Direttori Generali dei nuovi Uffici regionali, un lavoro di ri-progettazione delle articolazioni territoriali del Ministero.

ed inoltre, negli anni precedenti

Adepp – Associazione degli Enti di Previdenza Professionale, Agenzia del Demanio, Banca Popolare dell'Irpinia, BNL, Camera di Commercio di Bologna, Camera di Commercio di Cuneo , Camera di Commercio di Napoli, Caviro, Comune di Imola, Coop Italia, Credito Cooperativo di Faenza , EDS Italia, ENI – Agip Petroli, Ervet, Federconsorzi, Hera, INPS, INAIL, ISTAT, ex Aziende Municipalizzate di Imola, INA, Istituto Tagliacarne, Merloni Elettrodomestici, Ministero delle Politiche Agricole, Monte dei Paschi di Siena, ex Banca del Salento, Pergine, Provincia di Crotone, Provincia di Milano, Provincia di Terni, Sogei, Sviluppo Italia, ex Gepi, Tecnopolis, Telecom Italia, Unioncamere