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Eppi - Ente di
previdenza dei periti industriali e laureati
2024 – Percorso
di coaching individuale e di gruppo per sostenere dirigenti e team leader
nell’esercizio delle responsabilità di coordinamento in un contesto ibrido
tra lavoro in presenza e lavoro in remoto, recuperare più elevati livelli
di cooperazione lavorativa, tenere integro il senso di appartenenza.
2017.2018 – Definizione
di una Policy retributiva e inquadramentale fondata su di una analisi di
equità interna ed esterna. Pesatura delle posizioni e benchmarking
retributivo esterno. Assessment per la valutazione delle seniority
professionali di alcuni ruoli, e del grado di copertura delle posizioni
assegnate. Metodologia a supporto delle decisioni del CdA per la
valutazione degli adeguamenti retributivi.
2016 – Definizione
del Concept organizzativo per definire i nuovi assetti delle responsabilità
da far approvare al CdA. Regolamento organizzativo, policy per la copertura
delle posizioni. pesatura delle posizioni,
2013.2014 - Lo
stesso CdA era intervenuto perché si adottasse una procedura con criteri di
valutazione (indicatori e modalità) in grado di descrivere più
correttamente il contributo fornito da ciascun collaboratore e dalle
singole aree di responsabilità. Il progetto ha consentito di definire una
procedura condivisa, e fornire ai capi un supporto sia di aula che di
coaching individuale per consentire loro di impadronirsi delle fasi e dei
tempi del processo di valutazione, conoscere e sperimentare l'utilizzo degli
strumenti del processo di valutazione, allenare le competenze relazionali
necessarie alla gestione della valutazione, imparare a costruire e a
sostenere piani di sviluppo dei collaboratori.
Scuola Ufficiali
Carabinieri
2022.2024 – Modulo
formativo “Fondamenti di scienze organizzative e sviluppo delle competenze
manageriali” nell’ambito del Corso
d’Istituto per Ufficiali superiori.
ALTEMS
Alta Scuola di Economia e Management dei Sistemi Sanitari - Università
Cattolica del Sacro Cuore
2023 - Modulo formativo “Project management”
nell’ambito del Master in Organizzazione e gestione delle aziende e dei
servizi sanitari Profilo Executive
CoopCulture – Società
Cooperativa Culture
2022.2023
- Supporto per la
elaborazione del Piano triennale 2022-2024: definizione dell’organico in
relazione alle policy di efficientamento della struttura, e requisiti
minimi di funzionamento organizzativo per la sostenibilità degli obiettivi
economici del Piano triennale
2019.2020 -
Affiancamento del CdA per l’elaborazione del piano strategico ai fini della diversificazione
dei servizi offerti per preservare il posizionamento competitivo.
Advisoring del percorso di sviluppo organizzativo destinato a preparare il
passaggio generazionale.
2017.2018 -
Ridisegno del sistema dei ruoli professionali. Definizione degli accordi di
servizio per regolare i servizi di supporto specialistico tra i
Responsabili di progetto e i Presidi funzionali.
2015.2016 - Reingegnerizzazione
dei processi afferenti alla gestione dei servizi presso beni museali. La
reingegnerizzazione è stata realizzata attraverso un gruppo di lavoro che
ha individuato le aree di miglioramento, ridisegnato i processi, e definito
il Manuale dei processi.
INAIL – Istituto
nazionale per l’assicurazione contro gli infortuni sul lavoro
2021.2023 - Definizione
e monitoraggio della policy per gestire i percorsi di inserimento e
sviluppo del personale nell’ambito della Direzione Organizzazione digitale.
Progettazione e sperimentazione del percorso di formazione, inserimento e
on-boarding.
2022 - Iniziative di empowerment organizzativo e di
comunicazione interna a supporto del change conseguente al nuovo assetto
organizzativo della Direzione per l’Organizzazione Digitale
2021.2022 - Survey
per la diagnosi dei meccanismi di integrazione e cooperazione
interfunzionale nell’ambito della Direzione Organizzazione digitale su
cluster rappresentativi dei diversi ruoli agiti: project manager, BRM,
program manager, process manager. Rilevazione intention/action gap tra cambiamento pianificato e formalmente
attuato e cambiamento nei comportamenti agiti dalle persone.
2020 – Laboratorio
per lo sviluppo delle competenze di business relationship management
nell’ambito dei programmi di digitalizzazione dell’Ente. Analisi delle
dinamiche dei contesti di progetto e gestione degli stakeholders.
2018.2019 – Focus
group e sperimentazione per la definizione di linee guida per sviluppare,
all’interno delle attività di Project management, la cooperazione
lavorativa nei Team di progetto, in una visione allargata che veda sempre
più rafforzata la partnership tra Professionisti interni ed esterni.
2016. 2017 – Focus
group e sperimentazione per la definizione di linee guida per uniformare
comportamenti e governare gli impatti organizzativi derivanti dalla
diffusione di strumenti, modalità e piattaforme di lavoro collaborativo
destinate al digital working, allo smart working e al “lavoro agile”.
2015. 2016 – Analisi
degli statement valoriali derivanti dal Piano strategico IT e costruzione
di una Carta dei Valori condivisa, utilizzata successivamente come base di
una campagna di sensibilizzazione diffusa per la divulgazione verso il
personale della Direzione organizzazione digitale dei focus strategici
verso i quali orientare effort e comportamenti.
2014 - Si
modifica la missione della Direzione organizzazione digitale e devono
essere potenziate le capacità interne di governance delle tecnologie, sia
nel rapporto con le Direzioni di linea, che nel rapporto con i fornitori.
Una particolare attenzione a tutta la popolazione di professional per
riflettere sul Cambiamento culturale in atto, ed alla formazione dei
dirigenti, e delle figure intermedie di coordinamento, in quanto potenziali
"agenti del cambiamento" in grado di mobilitare l'impegno sul
campo.
ALD Automotive Italia
2019. 2020 – Sistema di monitoraggio tramite
KPI del processo del cambiamento organizzativo indotto dalle modalità di
“smart working” e dall’adozione del digital working e di soluzioni per il
cooperative & mobile working. In particolare monitorare l’evoluzione delle
work practices: coordinamento e controllo, livelli di autonomia e
responsabilizzazione dei collaboratori, modalità di collaborazione e
cooperazione e diffusione del team working, contributo lavorativo
individuale in termini di produttività, efficienza ed efficacia.
Merck Italia
2019.2020 - Validazione del Modello di
gestione del processo di innovazione (CEC-IT framework); misurare l'effetto
del Framework sui KPI e sulle performance innovative conseguite in ciascun
team; identificare e approfondire le
aree di miglioramento al fine di fornire input per uno studio di
fattibilità per una possibile diffusione del framework in tutta Merck a
livello globale.
Sofidel Group
2018 - Metodologia operativa di Manpower
planning per supportare i processi decisionali relativi alla determinazione
del fabbisogno di risorse umane necessario per lo svolgimento dei processi
di responsabilità di ciascuna Area organizzativa, in coerenza con gli
obiettivi produttivi e i livelli di servizio richiesti.
Comando Generale
della Guardia di Finanza
2005.2023 -
Coodinamento e docenza dell'area didattica Sviluppo organizzativo
nell'ambito del Corso Superiore Scuola di Polizia Economico Finanziaria,
programma formativo biennale di eccellenza per gli Ufficiali superiori del
Corpo della Guardia di Finanza destinati a incarichi di responsabilità in
strutture complesse
2004 – Il
Comandante Generale istituisce un Gruppo di lavoro composto da Ufficiali
Superiori, al fine di valutare la coerenza strategica dell'attuale assetto
organizzativo del Corpo, e farne discendere indirizzi di riallineamento
strategico ed organizzativo. Nel contempo affida l'incarico per garantire
al Gruppo di lavoro il necessario supporto Metodologico.
2002.2003 – Il
Capo di Stato Maggiore affida l'incarico di contribuire alla
predisposizione del Progetto di riforma del Corso Superiore di Polizia
Tributaria – il più alto e prestigioso programma di formazione e selezione
manageriale del Corpo - da cui discenderà il nuovo Regolamento e la
ridefinizione del programma didattico, dei profili di impiego e delle
modalità di selezione degli Ufficiali Superiori.
ENAC - Ente Nazionale
Aviazione Civile
2021 -
Riprogettazione delle aree di responsabilità e delle competenze in
relazione al nuovo modello organizzativo. Revisione della mappa dei
processi afferenti a ciascuna Direzione
per apportare i necessari adeguamenti in relazione a obiettivi,
ownership, coordinamento interfunzionale, competenze, ruoli e
responsabilità.
2013.2015 - La
Direzione ritiene opportuno avviare una riflessione sull'attuale
Metodologia di valutazione delle prestazioni individuali al fine di
delineare una politica del personale tesa a valorizzare le risorse umane e
le competenze, mitigando così quegli orientamenti eccessivamente
normativo-adempitivi (decreto legislativo 27 ottobre 2009 n. 150, C.C.N.L.
del personale, direttive della Autorità per la valutazione CIVIT). Cruciale
in questo percorso sarà l'allineamento con le metodologie di valutazione delle
prestazioni organizzative, ed il supporto formativo diretto ai Capi al fine
di trasferire loro approcci e metodi necessari per gestire efficacemente il
rapporto con i propri collaboratori.
2006 –
Dalla strategia ai sistemi di governo; vengono progettati e implementati un
sistema di controllo operativo delle performance di processo ed il Manuale
dei processi.
2004.2005 - a
supporto della Direzione Generale e dei Direttori Centrali, si avvia il
processo di Pianificazione strategica dell'Ente. Si parte da una
riflessione sulla Mission istituzionale al fine di addivenire alla
identificazione delle strategie esterne ed interne prioritarie da inserire
nel Piano strategico triennale dell'Ente. Per alimentare la comunicazione
istituzionale e quella organizzativa, si articola per la prima volta la
Vision dell'Ente e la carta dei Valori di riferimento.
BNL BNP Paribas
2014.2017 – Interventi
formativi per fornire approcci e tecniche metodologiche per una efficace
gestione del cliente interno, in una ottica di Client management e di
sviluppo della Customer Satisfaction, destinati a IT Service Manager, IT
Project Manager, Business Analyst, IT Manager.
2004 –
Processo strutturato di sviluppo della professione di Auditor, allo scopo
di consolidare e progressivamente rafforzare la capacità delle persone
della struttura a fare propria la missione ridisegnata e agire sul campo
nel pieno possesso delle capacità, competenze professionali e tecniche,
strumenti che compongono il profilo professionale di riferimento.
CNPR - Cassa di
previdenza dei Ragionieri e dei Periti contabili
2016 – La Direzione intende sviluppare
l’organizzazione interna sulla base di un modello Process oriented, lancia
il progetto per una mappatura dei Processi che viene accompagnato da un
laboratorio di formazione per i Dirigenti ed i Funzionari direttivi per
approfondire logiche e metodologie relative alla organizzazione per
processi ed al BPR.
Agenzia delle Entrate
– Riscossione (Equitalia)
2012.2013 -
Percorso di sviluppo manageriale diretto a sostenere il personale dislocati
sul territorio addetto al Ruolo di Responsabile di Sportello.
Agenzia delle Entrate
2012.2014 -
Per sostenere l'attuazione del recente modello organizzativo istitutivo
delle Direzioni Provinciali, la Direzione del Personale avvia un percorso
di sviluppo manageriale per i circa 250 Direttori degli Uffici
Territoriali.
2005 - Su
mandato della Direzione del Personale, 180 dirigenti centrali e regionali
vengono accompagnati in un percorso teso a sviluppare il ruolo di manager
Integratore.
Agenzia del
Territorio
2012 -
Percorso di sviluppo delle competenze manageriali per tutti i responsabili
di Settore che operano negli Uffici Provinciali.
2007 – A
seguito delle sviluppo delle nuove soluzioni tecnologiche che vanno a
modificare sostanzialmente le modalità di erogazione del servizio, si da
mandato per avviare un percorso di formazione-intervento teso alla
ri-configurazione degli assetti micro organizzativi delle Direzioni
Provinciali.
Tecnostruttura della
Conferenza delle Regioni
2011 -
Progetto di ricerca per una ricognizione sulle modalità di esercizio delle
competenze regionali in tema di istruzione. La ricognizione, tramite
questionario semistrutturato, coinvolge tutte le Regioni e consentirà di
delineare i diversi modelli gestionali che hanno in questi anni ispirato
l'azione delle Regioni in materia di istruzione, fornendo un significativo
apporto di conoscenze per le future impegnative azioni e scelte di governo
che ciascuna di esse dovrà assumere con il progredire del processo di
attuazione del Titolo V.
2009.2010 –
Studio dello scenario conseguente all'impatto del federalismo fiscale sul
decentramento delle competenze sull'Istruzione previsto dalla riforma del
Titolo V della Costituzione e piano di supporto per l'attuazione
dell'Accordo di programma approvato dalla Conferenza delle Regioni in tema
di decentramento delle competenze sull'Istruzione.
Ministero
dell'Economia e delle Finanze - Dipartimento delle Finanze
2010 -
Assistenza e coaching per lo sviluppo del sistema dei processi e delle
strutture afferenti alle funzioni operative della Direzione Sistema
Informativo della Fiscalità. Le attività di progettazione sono state in
particolare concentrate sul Processo di pianificazione e programmazione
delle ICT del sistema della fiscalità e sul Processo di Monitoraggio del
portafoglio progetti.
2009 –
Programma avanzato di sviluppo manageriale per i dirigente del Dipartimento
al fine di assecondare la ristrutturazione derivante dal nuovo Regolamento
organizzativo del Ministero.
2005 – Su
mandato del Capo Dipartimento e della Direzione del personale, 100
Dirigenti rileggono la mission e la vision, al fine di divenire agenti del
cambiamento culturale e strategico della loro Istituzione, e rafforzarne la
capacità di governance del sistema fiscale.
CONSOB
2009 – La
Direzione al fine di sviluppare l'organizzazione interna e dotarla di un
Manuale organizzativo, commissiona un percorso di formazione per i
Dirigenti ed i Funzionari direttivi per approfondire logiche e metodologie
relative alla organizzazione per processi ed al BPR.
INPS
2009 – Con
un intenso programma di sviluppo manageriale diretto ai Direttori di Sede ed
al loro Staff, si sostiene l'affermazione presso le Sedi Locali di modalità
di gestione per Progetti. Le metodiche di Project management e l'utilizzo
degli applicativi sviluppati su MS Project Server, vengono trasferite in
aula con l'ausilio di Casi di Studio, laboratori e simulazioni.
Reti di scuole della
provincia di Siena
2008.2009 –
Accompagnamento allo sviluppo di sistemi condivisi per la autovalutazione
delle istituzioni scolastiche.
Agenzia delle Dogane
2007. 2008 –
Prosegue l'impegno nello sviluppo organizzativo degli Uffici Locali per il
consolidamento del modello di Ufficio Unico. I Direttori delle Sedi locali
partecipano ad un laboratorio di sviluppo della micro organizzazione.
2002 . 2003 – Il
Direttore Generale chiede una supervisione esperta sulla funzione
formazione al fine di impostare il processo di elaborazione del Piano
strategico della Formazione in relazione alle nuove esigenze emergenti
dalla nascita del nuovo Modello organizzativo agenziale.
2001 . 2002 – Su
incarico del Direttore Generale occorre sostenere la nascita dell'Agenzia
con un programma di che potenzi la leadership del cambiamento, e proponga
una riflessione, condivisa con tutti i 180 Dirigenti, sul nuovo modello
manageriale conseguente al nuovo assetto organizzativo.
Comune di Roma
2005 – Su
mandato del Direttore del Dipartimento Politiche delle Risorse Umane si
avvia il progetto per costruire in modo cooperativo e collaborativo i
materiali didattici erogabili on line attraverso "Orchestra, saperi
all'opera" , l'ambiente di e-learning del Comune di Roma. E'
l'attivazione di un circuito virtuoso delle competenze professionali
presenti nell'organizzazione, che porta alla esplicitazione e alla
condivisione delle preziose conoscenze presenti nelle comunità
professionali dell'amministrazione capitolina.
2003 –
Study Tour per approfondire le significative esperienze di e-government a
Valencia e Barcellona con il Direttore del Dipartimento Semplificazione
amministrativa ed il suo Staff dirigenziale.
Consip
2004.2005 –
Progettazione e realizzazione di un intervento formativo rivolto alle
figure di account che operano all'interno nella Direzione Sistemi
Informativi, al fine di definire i contenuti di ruolo che caratterizzano la
figura di account Consip e favorire la maturazione di una identità e di uno
stile professionale comuni.
Infocamere
2003.2004 – A
partire dal 2003 tutte le società italiane sono obbligate ad usare solo il
canale telematico per le pratiche del registro delle imprese. Il direttore
Generale concorda un piano di interventi a favore di alcune Camere di
Commercio (tra cui Bologna e Napoli) al fine di guidarle nel processo di
cambiamento organizzativo conseguente alle nuove soluzioni ICT di gestione
documentale: riconfigurazione del front end sul canale web e telefonico,
cambiamento del lavoro delle persone, nuove forme di organizzazione
"team based", sviluppo di ambienti cooperativi basati sulla
condivisione delle conoscenze.
Ministero
dell'Istruzione - Ufficio Scolastico Regionale del Lazio
2002.2004 - 28
Istituti scolastici della Provincia di Roma, individuate dal Nucleo di
supporto dell'Autonomia Scolastica, vengono guidati per lavorare assieme
nella creazione di "centri per la promozione e diffusione della
cultura di rete". Un processo di concertazione e sviluppo di una Rete
organizzativa governata che intende supportare con metodologie e tecnologie
innovative la generazione e la condivisione del patrimonio di conoscenze
professionali presenti nel mondo della scuola.
Ministero
dell'Economia - Dipartimento del Personale e degli Affari Generali
2003.2004 – su
mandato del Direttore Generale del Dipartimento vengono costituiti quattro
laboratori, coinvolgendo 25 Dirigenti, in relazione alla esigenza di
assecondare la evoluzione del ruolo istituzionale del Dipartimento, ed
incrementare la capacità di elaborazione e governo delle Policy per
l'Innovazione organizzativa, lo Sviluppo delle risorse umane, la
Formazione, la Qualità dei servizi.
2000.2001 –
Con un percorso di formazione – intervento si preparano 40 Dirigenti al
ruolo di responsabili di progetti di innovazione e cambiamento
organizzativo, al fine di governare più efficacemente le ricadute
organizzative degli impegnativi investimenti ITC del MEF e della Consip.
Dipartimento della
Funzione Pubblica - Formez
2002.2003 - Il
Direttore Generale progetti enti locali, responsabile dello sviluppo della
rete di Centri di competenza regionali – CRC - chiede di progettare
l'ambiente di knowledge management per la comunità degli innovatori degli
Enti Locali che lavorano a supporto dei progetti di e-government finanziati
dal Ministero dell'Innovazione
2002.2003 –
100 Dirigenti ed innovatori degli Enti Locali, titolari di progetti di
e-government finanziati dal Ministero dell'Innovazione, partecipano al
"Laboratorio per la Qualità dei Servizi" in un percorso di
ri-configurazione dei servizi agli utenti e dei processi di produzione
nell'era del web.
Banca d'Italia
2001.2002 – Il
segretario Generale e il Direttore Generale sponsorizzano, con il Direttore
del personale, chiedono la progettazione e gestione di un impegnativo
programma di riflessione, analisi e sviluppo manageriale, per il
ri-orientamento della Missione e del Ruolo delle Filiali sul territorio, da
condurre con tutti i Direttori ed i Vice di Filiale.
Inarcassa - Cassa
Previdenza degli Ingegneri e degli Architetti
1998.2001 – La
privatizzazione delle Casse di previdenza professionali induce il nuovo Direttore
Generale dell'inarcassa a richiedere una assistenza professionale tesa ad
attuare una strategia di ri-orientamento al servizio. Ne consegue un
intenso programma di riorganizzazione dei processi, del lavoro negli
uffici, di sviluppo di nuove competenze, di adozione di soluzioni ICT web
oriented per innalzare il livello di servizio nei confronti dei
clienti-iscritti.
Provincia di Parma
1998.2001 –
Con l'Assessore alle Politiche produttive si avvia il processo di
programmazione concertata tra istituzioni locali, per la sperimentazione
degli Sportelli Unici per le Attività Produttive nei Comuni della
Provincia. Si inizia con la realizzazione dello SUAP prototipale di
Fidenza, per sviluppare poi, attraverso gruppi di lavoro, un intenso lavoro
di re-ingegnerizzazione dei processi interistituzionali ed alla stipula di
Convenzioni tramite Conferenze di Servizio. Nasce nella provincia un
sistema di cinque SUAP di riferimento.
Ministero
dell'Istruzione
1998.2001 - Su
incarico dello staff del Ministro e del Capo Gabinetto, si presenta
l'opportunità di coordinare, organizzare e gestire – come Program Manager -
il più grande programma di Change management che abbia mai interessato una
grande Amministrazione Pubblica italiana. Al fine di assecondare le
trasformazioni in atto nel sistema scolastico, fu commissionato dai vertici
del Ministero un Programma "ad hoc" - P.i.c.t.o - per sostenere
il cambiamento tecnologico ed organizzativo. Il senso fondamentale del
Programma è stato quello di creare le condizioni perché ciò che veniva
definito man mano sul piano normativo, si trasformasse in sistemi
organizzativi, tecnologici, professionali integrati, e soprattutto in
azioni e comportamenti concreti da parte di quote sempre maggiori di
persone e strutture dell'apparato pubblico.
Il programma di lavoro si sviluppa in un percorso articolato in tre fasi.
Una prima fase (1998) di diagnosi socio-organizzativa. Nella seconda fase
(1999), si delineò un piano operativo per lo sviluppo organizzativo e
tecnologico nei diversi ambiti dell'Amministrazione centrale e periferica.
Sono stati realizzati 40 sottoprogetti operativi. Nel contempo sono state
analizzate le esperienze dei sistemi scolastici di 6 paesi europei, ed
analizzate 120 Scuole. Tutto ciò è stato reso possibile dalla attivazione
di una fitta rete di collaborazioni (circa 100 esperti e professionisti e
2000 giornate di lavoro) al fine di poter beneficiare dei contributi
scientifici di noti docenti universitari, esperti del mondo della scuola,
professionisti di qualificate società di consulenza.
La terza fase (2000 - 2001), è stata centrata sulla sperimentazione in
"cantieri pilota" di nuove soluzioni organizzative a supporto
dell'autonomia scolastica, con il diretto coinvolgimento del personale
della scuola, che successivamente sono stati oggetto di iniziative di
fertilizzazione, diffusione e condivisione sul territorio. Nel contempo, si
è svolto, con i Direttori Generali dei nuovi Uffici regionali, un lavoro di
ri-progettazione delle articolazioni territoriali del Ministero.
ed inoltre, negli
anni precedenti
Adepp – Associazione degli Enti di Previdenza
Professionale, Agenzia del Demanio, Banca Popolare dell'Irpinia, BNL,
Camera di Commercio di Bologna, Camera di Commercio di Cuneo , Camera di
Commercio di Napoli, Caviro, Comune di Imola, Coop Italia, Credito
Cooperativo di Faenza , EDS Italia, ENI – Agip Petroli, Ervet,
Federconsorzi, Hera, INPS, INAIL, ISTAT, ex Aziende Municipalizzate di
Imola, INA, Istituto Tagliacarne, Merloni Elettrodomestici, Ministero delle
Politiche Agricole, Monte dei Paschi di Siena, ex Banca del Salento,
Pergine, Provincia di Crotone, Provincia di Milano, Provincia di Terni,
Sogei, Sviluppo Italia, ex Gepi, Tecnopolis, Telecom Italia, Unioncamere
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