Qualche settimana fa su Corriere.it è comparso un articolo sul mancato aggiornamento del sito del Ministero degli Affari esteri riguardo a borse di studio offerte. Il problema non riguarda soltanto quel sito ma è abbastanza diffuso, con alcune lodevoli eccezioni. Questo può provocare “disaffezione”, mentre i siti web pubblici potrebbero essere veicoli importanti di servizi ai cittadini (e alle imprese).

Da molti anni ormai aspettiamo la ripresa; annunciata e sperata, poi rinviata; sempre con revisione al ribasso. Lo 0,1% del PIL è diventato la misura dell’illusione. Ma ormai dovremo tutti essere convinti che la ripresa non ci sarà; la crisi, strutturale e non congiunturale, ci consegna un mondo economico e sociale, almeno dalle nostre parti, che non sarà più come prima.

Le aziende, tranne alcune eccezioni, sono in ritardo nell’affrontare in modo efficace l’invecchiamento della popolazione aziendale. Pur ritenendolo importante e utile, non dispongono spesso delle risorse economiche necessarie da dedicarvi, e talvolta della sensibilità necessaria per trasformare alcune iniziative, spesso slegate tra loro, in un sistema gestionale completo e organico.

L’avanzare delle “pantere grigie” in azienda è indubbiamente un tema che dovrebbe indurre riflessioni non usuali a chi opera nell’ambito delle politiche HR, non solo per gli aspetti speculativi, ma soprattutto per i riflessi pratico operativi che spesso non sembrano seguire le teorie prevalenti. Innanzi tutto, di staffetta generazionale come strumento di gestione equilibrata della forza lavoro non se ne parla da oggi.

In questi giorni stanno cominciando a diffondersi messaggi pubblicitari che promuovono il cosìddetto robo-advisory, ossia la consulenza finanziaria completamente automatizzata e fornita via web. CheBanca! e MoneyFarm sono i primi esempi concreti in Italia. Dal punto di vista organizzativo, la cosa interessante è che questo processo di introduzione della tecnologia riguarda più che la fase di selezione e monitoraggio dell'andamento dei titoli e dei fondi (da tempo disponibile per i grandi operatori finanziari e, indirettamente, per i propri clienti), la fase di ascolto e cura del cliente.

L’affannarsi delle riflessioni organizzative, gestionali, psicologiche e sociologiche sul tema della gestione del personale over 55, trova una sua ragion d’essere nei profondi rivolgimenti in tema di previdenza, che hanno allontanato (e di molto) età e requisiti contributivi per l’ottenimento della pensione, facendo uscire prepotentemente la riflessione sull’ ”ageing” dai recinti del dibattito accademico, fino ai tavoli delle Direzioni del Personale delle Aziende, nonché tra gli “alert” dei cruscotti strategici dei Direttori Generali e degli Amministratori Delegati.

Tra i tanti problemi del mondo di oggi – che definiamo “complesso” – è comparso anche quello dell’“active ageing”. Tradotto in parole povere la sostanza è: come affrontare in azienda il progressivo innalzarsi dell’età media della forza lavoro. Non potendo etichettare questa fascia di popolazione aziendale tra i 55 ed i 65 anni come “anziana” - attribuzione che la demografia oramai assegna agli over 65 - si utilizza un termine più politically correct come “aged workforce”, oppure più neutro come over 55.

In tempi di radicale cambiamento, c'è da considerare il ruolo molto forte che gioca l'identità dell'organizzazione, che non sempre cambia con la stessa velocità con la quale si vorrebbero realizzare i processi di riorganizzazione. In uno studio recente un gruppo di ricercatori della Harvard Business School ha esaminato la relazione tra progettazione organizzativa e identità organizzativa.