Contesti lavorativi abilitanti: sociotecnica e hpwp
Il sistema sociotecnico è costituito da un insieme interagente, e continuamente mutevole, di tecnologia, organizzazione e comunità sociale. Il sistema sociotecnico richiede alle persone di agire in modo correlato con lo stato reale della tecnologia e dell’organizzazione, in modo finalistico e non normativo al fine di conseguire risultati, di eliminare varianze, di mantenere il sistema, di innovare. In una parola, l’organizzazione per la scuola socio-tecnica è fondamentalmente “directive correlation”, ossia correlazione consapevole tra uomini e sistema tecnico orientata al risultato
(L.E. Davis, F. Butera). 
L’ambiente fisico e l’ambiente sociale (il contesto) divengono elementi strutturanti i comportamenti lavorativi delle persone e le relative performance. Essi sono influenzati dalla identità di gruppo, dal sistema di valori, da una leadership riconosciuta. E' in tal modo che il lavoro individuale si coniuga a quello del team, ponendo in risalto l’interazione e la cooperazione come fattori moltiplicatori della performance organizzativa.
Anche Handel e Levine (2004), sostenitori dell’empowerment thesis, affermano che la sfida per il management sta nel muovere le leve gestionali adatte ad aumentare il grado di commitment dei lavoratori, creando meccanismi di convergenza tra obiettivi individuali e obiettivi dell’impresa. Lo sforzo discrezionale che viene loro richiesto (più o meno direttamente) non è un impegno puramente quantitativo, ma anzi è soprattutto di tipo qualitativo, legato all’idea che i lavoratori conoscono molto bene i modi per migliorare il proprio lavoro, e quindi migliorare le performance di qualità ed efficienza (produttività) .
Tecnicamente il meccanismo si spiega in quanto l’esercizio della “discrezionalità operativa” è cruciale per determinare responsabilizzazione dei lavoratori nel conseguimento di nuovi target prestazionali, e quindi induce nei singoli e nei gruppi la ricerca del miglioramento e/o innovazione del processo lavorativo necessario per conseguire il prodotto/servizio. Questa tensione produce per il lavoratore occasione per arricchire le proprie esperienze, accrescere le competenze, e capitalizzare nuove conoscenze che finiranno con l’autoalimentare la capacità dei singoli e dei gruppi di produrre miglioramento, innovazione, e sviluppo delle performances.
• non gerarchico: il processo decisionale viene decentralizzato e spinto al livello più basso possibile
• delega capo-collaboratore e ruoli pieni orientati ad obiettivi
• misurazione della performance
• flussi informativi: informazione dettagliate circa la performance dell'organizzazione e resa sistematicamente disponibile a tutti i livelli dell'organizzazione.
Modalità di organizzazione delle attività operative:
• multi-skilling : i lavoratori sono formati per svolgere più di una mansione all'interno dell'organizzazione
• Job rotation: i lavoratori ruotano regolarmente su mansioni differenti, ruoli polivalenti
• gruppi di lavoro autonomi o semi-autonomi; i lavoratori: decidono congiuntamente come il lavoro deve essere svolto; sono competenti della risoluzione dei problemi operativi; sono responsabili della qualità dei prodotti; sono responsabili del raggiungimento degli obiettivi concordati; scelgono i propri leader.
Politiche di gestione del personale
• investimento in formazione: tutti i lavoratori coinvolti nelle nuove pratiche ricevono regolarmente formazione off the job; la formazione copre sia skills specifici che generici (problem-solving, team working, etc.).
• incentivi non economici: misure introdotte al fine di favorire l'impegno dei lavoratori, possono essere:
- palesi: opportunità di carriera interna, conciliazione tra la lavoro e famiglia;
- nascoste: sicurezza dell'impiego, competitività dell'azienda.
• sistemi di remunerazione: un porzione rilevante della retribuzione dipende dalla performance individuale o collettiva.
• relazioni industriali positive: coinvolgimento del sindacato nell'introduzione delle nuove pratiche e clima collaborativo.
