Educare al lavoro in team nell’era digitale

Dobbiamo cercare e individuare logiche, percorsi, che si muovano - se possibile - all’interno o in coerenza con le nuove modalità di gestione dei business globali. Digital economy, digital society, virtualità del lavoro ... essere costantemente on-line, veloci ed efficienti. È una realtà complessa, che può anche non piacere ai baby boomer, semplici (e talora impacciati) migranti digitali.

Ci dobbiamo interrogare su come rendere compatibili le configurazioni che il business sta imponendo alle aziende, con i nuovi orizzonti indicati dalle neuroscienze, dalle scienze del comportamento, dai modelli sociologici più aggiornati. Dovremmo acquisire la lezione impartita da artisti e filosofi, che ci sottolineano la crucialità, per la persona umana, dell’empatia e del confronto sociale. Si vedano per esempio le recenti riflessioni del saggista statunitense Jonathan Safran Foer, in articoli recenti e nel suo ultimo bel romanzo, “Eccomi” (2016): l’uomo ha bisogno di contatto, di attenzione, di empatia, e le attuali tendenze a preferire ai romanzi gli sms, alle conversazioni le email, apporteranno alle nostre vite (lavorative e non) semplicemente aridità e impoverimento.

Possiamo condividere ciò che, a un certo punto, ci indica E. Serrelli (2016) nel suo articolo “Non ci sono più i team di una volta? Che fare?” : dobbiamo saper imparare e prendere spunto dalla vita dei gruppi negli ambiti artistici e di creazione culturale.

Il caso della produzione teatrale/artistica è assolutamente esplicativo. In una recente rappresentazione teatrale cui ho assistito, interagivano con il pubblico italiano e gli sponsor italiani e francesi, il regista e autore belga vallone, la compagnia di attori olandese, i tecnici da diverse parti d’Europa – molti tedeschi -, su una tematica “tedesca” o almeno “europea”, rielaborata a partire da un romanzo scritto da un inglese. Il risultato è stato sorprendente e coinvolgente, al livello sia intellettuale che emotivo.

Perché un modello di business pretende di deprivarci della fisicità delle nostre relazioni, impoverendo così la qualità intellettuale ed emotiva del lavoro? Non dobbiamo sprecare quella che il filosofo Michel Foucault chiama “l’intelligenza dei corpi”, una ricchezza insopprimibile.

Possiamo declinare questi concetti, alla luce di una prospettiva organizzativa del lavoro in team, per svelare i paradossi e le contraddizioni disfunzionali insiti in alcune proposte delle nuove modalità di fare business. Per procedere in modo funzionale verso una parziale soluzione di queste tensioni, dobbiamo realizzare un’analisi di tipo socio-organizzativo che ponga in relazione almeno tre elementi:

1. la natura dei compiti richiesti ai gruppi,
2. la ‘qualità’ delle persone coinvolte nei gruppi
3. il tipo di interazione attuata/da attuare per lo scopo

Da molto tempo conosciamo la differente natura dei compiti richiesti ai gruppi (Steiner, 1972) che realizzano in modi altamente differenti quella che potremo chiamare “intelligenza collettiva” del gruppo.
Vi sono compiti semplicemente additivi, come quelli svolti dai pool di intervistatori in un sondaggio o dai gruppi di venditori al telefono (statisticamente, sono oggi la fetta largamente più ampia dei c.d. knowledge worker!). Sono compiti disgiunti in cui il risultato dipende dalle capacità di un solo membro, e che sono in qualche modo la negazione dell’intelligenza collettiva, visto che si fondano quasi esclusivamente sulle capacità di un solo individuo eccellente.

Una effettiva “intelligenza collettiva” si realizza - invece - soltanto nei compiti congiunti, dove la riuscita del gruppo dipende dagli sforzi di tutti e anche il meno competente può influenzare il risultato. Si tratta di casi in cui si devono prendere decisioni complesse, che integrano le competenze di tutti i membri del gruppo. In queste situazioni, ogni elemento diviene indispensabile e il risultato del gruppo risentirebbe del mancato o inefficace contributo di un singolo partecipante.

Quest’ultimo è un dato ben presente nelle esperienze dei formatori, che si fondano su attività di ‘laboratorio’: mettendo in gioco i team di un gruppo d’aula esperienziale si verifica sempre, laddove i compiti siano complessi e integrati, come ogni singolo contributore sia strategicamente indispensabile per la qualità del risultato finale. Per questa tipologia di compiti si devono il più possibile mantenere modalità di lavoro in presenza, favorendo la massima interazione diretta fra le persone.

Si diceva dell’importanza di un secondo elemento per la qualità del lavoro in team: la ‘qualità’ delle persone coinvolte nel team, e cioè la loro massima diversità, sotto vari profili. Eterogeneità delle competenze, degli stili cognitivi, dei tratti caratteriali, delle caratteristiche sociodemografiche ... almeno dagli anni ’70 del secolo scorso ci cimentiamo con queste tematiche, declinate nei modi più articolati da generazioni di psicosociologi e formatori.

Tutte le analisi, pur con varie sfumature, evidenziano come i gruppi debbano realizzare una comunicazione ridondante, non delegata a un paio di personaggi, ma circolare e diffusa. E tale tipo di comunicazione ha naturalmente senso per le persone se, in percentuale significativa, viene svolta in presenza. Inoltre, deve attuarsi all’interno di un contesto temporale sufficiente ampio (durata del team) per consentire lo sviluppo della comprensione dei reciproci schemi di pensiero, delle caratteristiche valoriali e caratteriali e, quindi, della necessaria fiducia. Laddove sappiamo essere necessaria una interazione spontanea e fluida tra i membri di un team, possiamo qualificare come spontanea una conversazione in chat, per molti versi “tecnologicamente bloccata”?

Da queste considerazioni può partire la individuazione di nuove sfide e la capacità di coltivare nuovi stimoli per lo Sviluppo delle Persone nelle organizzazioni. Sicuramente, a partire da subito, occorrerà riconfigurare le attività formative e di sostegno ai gruppi. Bisognerà individuare anzitutto i paradigmi adeguati in funzione degli orizzonti dei business e della nuova natura dei compiti da svolgere.

Cosa vuol dire “educazione al lavoro in team” nei nuovi orizzonti di business? Oggi, più che il classico team building (che ha obiettivi di crescita socio-emozionale del gruppo), si devono piuttosto porre in essere attività che favoriscano una comprensione piena, attraverso una interazione ricca, delle competenze necessarie per il lavoro in team (crescita della consapevolezza e della visione). A partire da questa comprensione, analitica e “result oriented”, si può realizzare un vero e proprio allenamento a far circolare e trasferire le competenze, tecniche e relazionali, all’interno del team (Michinov, 2016). Certamente, ciò implicherà, a fronte dei compiti congiunti e complessi che si devono realizzare in ambiti delocalizzati, il saper educare il gruppo verso l’integrazione del meno competente, così come l’educare il meno competente rispetto alla propria funzione e all’impatto sul gruppo.

L’istanza dalla quale siamo partiti, che cercava un legame positivo tra efficacia dei team e nuove tecnologie di lavoro, o nuovi stili nella gestione dei gruppi, riceve una risposta sostanzialmente negativa. Ma forse è ormai matura l’opportunità di immaginare un nuovo approccio alla gestione e alla “management education”, per contribuire a re-indirizzare le nuove configurazioni del lavoro in team. Si dovrà superare la fascinazione delle “nuove tecnologie” e della loro potenza, rispetto ai “limiti” della persona umana, per dare più consapevolezza, più spessore ai nuovi team, e far loro recuperare la dimensione della corporeità e della durata. Ciò, in modo assoluto, tutte le volte che questi sforzi siano giustificati dalla complessità dei processi e dalla ricchezza delle sfide poste.

Riferimenti

- Foer j. F., Eccomi, Guanda Editore, 2016
- Serrelli E., “Non ci sono più i team di una volta? Che fare?”, Bicocca Training Center, October 2016
- Steiner I., Group processes and productivity, Academic Press, 1972
- Michinov E., “L’intelligenza collettiva” in Mente & cervello, novembre 2016