Trattenere i collaboratori chiave

Il vecchio approccio sui sistemi di fidelizzazione dei dipendenti è presto detto: distribuire incentivi finanziari sui senior executive, sui performer eccellenti o su altri “uomini chiave”. Questo denaro è raramente ben speso al fine di “trattenere” i migliori, in quanto molti dei percettori di quelle somme sarebbero rimasti comunque in azienda, e altri hanno preoccupazioni che il denaro da solo non potrà risolvere.

Per di più concentrandosi solo sugli “high flyers”, le aziende tralasciano spesso quei “normali contributori” che sono, cionondimeno, critici per il successo di ogni sforzo di cambiamento.
Cosack su McKinsey Quarterly segnala un approccio migliore e meno costoso per la fidelizzazione dei dipendenti. Si tratta di un approccio a più fasi:

  1. identificare tutti gli attori chiave
  2. puntare solo su quelli più critici e più a rischio di fuga
  3. offrire solo a questi ultimi un mix di vantaggi finanziari e non finanziari, creati su misura sulle loro aspirazioni e preoccupazioni.

Identificare gli attori chiave.fig. scegliere una persona

Normalmente, le aziende finiscono con l’identificare i soliti noti come gli “alti potenziali” e quei senior executive che sono in posizioni critiche per il successo del business. Bisogna invece guardare in posti meno ovvi, alla ricerca di quei performer più nella media, le cui skill o reti di relazioni potrebbero rivelarsi critiche. Li si possono trovare ovunque in azienda: il manager responsabile dello sviluppo prodotto nella funzione R&D di un’azienda acquisita, colui che che si avvicina alla pensione e non è più da tempo nell’elenco aziendale degli high-potential, ma che tuttavia rimane cruciale per assicurare un fisiologico processo di prodotto. O potrebbe essere il manager responsabile di finanza, che ha il compito di consolidare il bilancio della società neo-acquisita. Anche se la prestazione e il potenziale di carriera di un dipendente non sono eccezionali, la sua conoscenza delle istituzioni, le relazioni dirette o l’expertise tecnica possono rendere critico il suo ‘trattenimento’.

Puntare solo su quelli più critici e più a rischio di fuga. Una volta che i manager di HR e quelli di linea hanno generato un elenco più inclusivo e ragionato degli attori chiave (dal 30 al 45% del totale dei dipendenti), possono iniziare a dare le priorità ai gruppi e ai singoli in vista delle misure mirate di ‘retention’, restringendosi al 5 – 10% della forza lavoro.
Bisogna guardare a ciascun dipendente attraverso due lenti: l’impatto che si avrebbe nel caso il dipendente se ne andasse; la probabilità che il dipendente in questione possa effettivamente lasciare l’azienda. Questi dati andrebbero posti su una matrice.

Lavorare sulle motivazioni individuali. I pacchetti premianti buoni per tutte le situazioni sono normalmente inefficaci per convincere gruppi differenziati di dipendenti a rimanere fedeli all’organizzazione. Piuttosto le aziende dovrebbero creare approcci su misura adattati al sistema motivazionale dei singoli dipendenti.
Tra le persone chiave a rischio ci possono essere, ad esempio, due gruppi con differenti approcci mentali. Uno può consistere in persone che sono preoccupate dall’eventualità di trasferimenti, perché questo sradicherebbe le loro famiglie. Un altro gruppo, più orientato dalla carriera, non sarebbe preoccupato dal vivere e lavorare all’estero ma, poiché è disponibile al cambiamento, ad ogni occasione si domanda se rimanere con l’azienda o se cercare un altro datore di lavoro per dare maggiore energia alla propria carriera.
La soluzione va ricercata insieme a queste diverse persone, in colloqui individuali. Per il gruppo più orientato alla famiglia, un certo menu di incentivi: un aumento nello stipendio base, assistenza nella ricerca di scuole e asili per i figli, consulenza di carriera per il loro partner, formazione linguistica, oppure una differente organizzazione del lavoro in modo che tali dipendenti possano eventualmente lavorare a casa o fare i pendolari piuttosto che trasferirsi.
Sulla base dei colloqui con il gruppo dei “carrieristi”, i manager potrebbero offrire un premio in denaro ma focalizzato essenzialmente sul modello organizzativo della nuova unità centralizzata, disegnata appositamente dal livello zero. Prioritario in questo tipo di colloquio è anche offrire un prospettiva a ciascuno sulla sua carriera futura e le opportunità di leadership nel nuovo contesto.
Si riferisce di piani simili che, rispetto agli schemi tradizionali, sono costati un quarto di quanto precedentemente realizzato.

Trattenere è qualcosa di più che il solo denaro. Non è solo questione di denaro. Il denaro da solo non fa miracoli. La letteratura e le esperienze di successo dicono che gli strumenti più efficaci sono da considerare:

  • l’attenzione e il supporto del proprio capo diretto
  • l’attenzione dei leader dell’organizzazione
  • promozioni frequenti
  • opportunità di guidare progetti
  • possibilità di inserirsi in programmi di sviluppo

Questi risultano essere i più potenti strumenti non-finanziari nella direzione di trattenere le persone chiave.

In una fusione nel settore farmaceutico - mirata a realizzare una presenza in Europa per l’acquirente Statunitense – circa 50 middle manager della società acquisita accettarono l’invito a far parte di team trans-atlantici, con ruoli chiave nell’integrazione delle due aziende e nello sviluppo della strategia di business. Tale programma significò chance di relazionarsi con i senior manager dell’acquirente, e sviluppare competenze di leadership durante i due anni del programma.
Questo diede evidenza, a persone che erano già in corsa per una promozione prima dell’acquisizione, che avevano comunque un futuro promettente nella nuova organizzazione.
Per i senior executive dell’azienda acquirente, un vantaggio fu costituito dall’opportunità di valutare in prima persona il potenziale di un gruppo che poteva ricoprire in prospettiva le nuove posizioni manageriale di vertice.

Quando, invece, gli incentivi finanziari sono davvero necessari, è importante progettarli adeguatamente e usarli in maniera mirata. Per esempio, un terzo del bonus di trattenimento durante una fusione potrebbe essere pagato al personale eccellente anche prima che l’accordo sia chiuso, con i restanti due terzi da erogarsi un anno più tardi, in funzione anche del raggiungimento di risultati di integrazione, come il trasferimento con successo di sistemi dall’azienda acquisita.

In conclusione, si deve dire che mirare le misure premianti alle persone giuste  con l’obiettivo di trattenerle, usando un mix su misura di incentivi finanziari e non-finanziari, è cruciale per gestire transizioni organizzative che mirano a successi di business di lungo termine. È probabile anche che faccia risparmiare denaro.
La questione centrale è che i manager delle R.U. non dovrebbero concepire queste politiche come semplici esercizi in cui è sufficiente preparare bene i pacchetti di incentivi. Piuttosto, gli approcci migliori si fondano sulla continua attenzione e la tempestiva comunicazione ad ogni passo del percorso atraverso il quale aiutare i dipendenti a dare un senso all’incertezza inerente i cambiamenti organizzativi. Ciò che la maggior parte dei dipendenti vuole è la chiarezza del proprio futuro con l’azienda.

Riferimenti

traduzione e sintesi a cura di G. De Feo da: Retaining employees in times of change, di Sabine Cosack, pubblicato su McKinsey Quarterly – agosto 2010

Tags: valutazione e sviluppo HR

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