I confini del concetto di "campo organizzativo" sono sempre più sfumati. Ad esso afferiscono sia filoni classici di studio e d'intervento, sia applicazioni pratiche più recenti, spesso accompagnate dalla tecnologia e non sempre sostenute da teorie robuste. Per comprendere la differenza, potremmo citare tra i filoni classici di studio e d'intervento:

Dal prossimo 25 maggio, il General Data Protection Regulation (GDPR) sarà pienamente applicabile nei 28 Stati dell’Unione Europea. Il GDPR non è un provvedimento “isolato” e si inserisce nell’alveo delle disposizioni europee che stanno influenzando lo scenario normativo nazionale con un obiettivo principale: aumentare il trust delle transazioni elettroniche al fine di rafforzare la fiducia dei consumatori nel mercato digitale.

Il vecchio approccio sui sistemi di fidelizzazione dei dipendenti è presto detto: distribuire incentivi finanziari sui senior executive, sui performer eccellenti o su altri “uomini chiave”. Questo denaro è raramente ben speso al fine di “trattenere” i migliori, in quanto molti dei percettori di quelle somme sarebbero rimasti comunque in azienda, e altri hanno preoccupazioni che il denaro da solo non potrà risolvere.

Oggi convivono in azienda persone appartenenti a numerose generazioni, che hanno competenze, esperienze e atteggiamenti diversi rispetto alla vita e al lavoro. Tutto ciò genera un’alta complessità nelle dinamiche interpersonali, amplificata dall’accelerazione delle generazioni.

Corollario fondamentale dello smart working è il flexible working, ovvero il lavoro agile. Nell’esperienza di molte imprese, quest’ultimo ha rappresentato un efficace enacting mechanism che ha accelerato l’abilitazione e l’adattamento delle persone allo smart working, motivandole ad agire conseguentemente.

La disintermediazione dovuta allo sviluppo tecnologico è un fenomeno che investe diversi settori quando la tecnologia fa venir meno il vantaggio offerto dal rivenditore locale. Dal punto di vista manageriale ed organizzativo è interessante capire a quali condizioni la tecnologia ha successo nel favorire la disintermediazione in un settore.

Perché in azienda si sono moltiplicati i ruoli destinati a svolgere attività di integrazione trasversale? Come deve essere un Integrator? A quali requisiti dovrebbe rispondere questa tipologia di ruoli in azienda? Perché è così difficile specificarne il profilo in una scheda di ruolo? Dovremmo forse affermare che il succeso di un buon Integrator è affidato alla capacità interpretativa del soggetto? Oppure non è altro che una “povera vittima”, immolata al sacrificio, con ben pochi poteri per poter affermare con efficacia una missione impossibile?

La progettazione e lo sviluppo di nuovi prodotti/servizi è un’attività fondamentale per le aziende. Capire con precisione cosa un determinato cliente vuole è un processo difficile e costoso; ancora più complicato è intuire le necessità e i bisogni di gruppi di clienti. “Non basta capire cosa i clienti desiderano, ma bisogna dare loro gli strumenti per creare ciò che vogliono” è ciò che affermano Thomke e Von Hippel.