La forza della leadership sta nella capacità di configurare per ogni cosa una forte immagine del punto di arrivo. Solo l'aver prima "dentro di noi" questa immagine ci consente poi di comunicarla agli altri. Non si tratta solo di sapere qual è l'obiettivo, ma di avere di questo obiettivo una visione ricca di significato e un sentimento collegato al valore che esso ha per noi. L'ideazione della visione richiede investimento personale, richiede tempo e volontà.

L'uso dello spazio negli ambienti di lavoro può agevolare il passaggio tra forme organizzative diverse e assecondare i processi di cambiamento culturale in atto in un determinato contesto. Vi è infatti una sorta di reciprocità tra i processi sociali (il fatto sociale interno) e lo spazio fisico (il fatto sociale esterno) che portano a continui aggiustamenti e influenze.

Il problem solving è una delle competenze più richieste e valutate in tutti i profili professionali e in particolare in quelli manageriali. Si dice che i ruoli manageriali esistono perché ci sono problemi da risolvere. Se tutto filasse liscio e le difficoltà fossero prevedibili, il numero di dirigenti, quadri, funzionari nelle organizzazioni pubbliche o private potrebbe essere notevolmente ridotto.

Gli intereventi riformistici sulla Scuola e sul sistema dell'istruzione, che ciclicamente vengono proposti dalle maggioranze di turno, riaprono ogni volta scontri ideologici antichi. Ogni volta c'è da quadrare, dentro e fuori del Parlamento, un cerchio fatto di emergenze immediate e di visioni di medio termine. Ma anche gli interessi, spesso divergenti, di otto milioni di alunni, 800.000 insegnanti, circa 8000 Dirigenti scolastici, e un apparato amministrativo che da anni sembra confliggere con il completamento del disegno relativo all'Autonomia scolastica.

Processi di miglioramento dell'efficienza dei servizi pubblici, finalizzati al contenimento dei costi, non sono più rinviabili. Non grida manzoniane o decreti che mettano alla gogna i dipendenti pubblici, ma pazienti e costanti processi di change management, che abbiano i costi come cartina di tornasole. Occorre d'altra parte essere consapevoli che l'avvio effettivo di cambiamenti che incidano sulle pratiche di lavoro e sui servizi erogati è un processo complesso, i cui tempi non sono dettati solo dalla volontà politica.

Il cambiamento delle regole pensionistiche, l'impossibilità per le aziende e per la Pubblica Amministrazione di ricorrere ad onerose politiche di esodo e di realizzare interventi di agevolazione alle uscite, hanno generato un aumento, rispetto agli anni passati, della consistenza degli over 55 anni nell'organico delle aziende. Non sembra che nel complesso le aziende abbiano reagito velocemente, nè che abbiano impostato politiche del personale e soluzioni appropriate per affrontare le problematiche relative a questo segmento di forza lavoro.

La valutazione delle posizioni è stato uno degli strumenti fondamentali nella gestione manageriale delle risorse umane, a partire dagli anni sessanta nei quali in Italia si diffuse il modello delle 3 P - Posizioni, Prestazioni e Potenziale. La metodologia si affermò inizialmente nelle aziende a Partecipazione Statale. Successivamente si diffuse nelle medio-grandi aziende prevalentemente per la definizione delle politiche di nomina a dirigente e per la definizione delle politiche retributive verso ruoli manageriali.

Un problema emergente è il disallineamento tra la storica separazione disciplinare, tipica del mondo accademico, rispetto alla sempre più pressante esigenza di soluzioni multi-disciplinari, sia nel business, sia nell'amministrazione della cosa pubblica. Rispetto alla profonda ma forzata separatezza tra cultura umanistica e scienze, che ci proviene dal medioevo, si presenta sempre più ai giorni nostri la necessità di una forte integrazione, tale da sfidare l'integrità di qualsiasi corpo disciplinare sinora consolidatosi.