Accade spesso, soprattutto nelle aziende che producono servizi - in particolare quelli ad alto contenuto di lavoro professionale - che non sia facile riconoscere le concatenazioni di attività che definiscono i processi di lavoro. Essi appaiono frammentati, non evidenti, talvolta nascosti, liberamente interpretati di volta in volta a seconda dell’esperienza o del profilo di competenza delle persone coinvolte, e delle prassi consolidatesi in ciascuna ambito dell’impresa.

All’inizio del 2009 la “blockchain” è stata introdotta come strumento di registrazione per la moneta elettronica e le relative transazioni. Le criptovalute hanno un elevato utilizzo nel mondo delle transazioni di beni e servizi, sia sul mercato fisico che su quello digitale. Consultando il sito di criptomap è possibile individuare tutti gli esercenti che accettano le criptovalute come pagamento. In Italia se ne contano più di 8.000.

Quando si fa riferimento alla "digitalizzazione" si intende l'introduzione di soluzioni tecnologiche a supporto dei processi lavorativi, come la sostituzione dell'informazione su supporto cartaceo con quella su supporto digitale. Ma ancora oggi capita di vedere stampare quel documento, firmarlo, apporre un riferimento temporale e necessariamente archiviarlo in formato cartaceo, ogniqualvolta il processo abbisogna di produrre un'informazione con validità legale (un contratto, una ricevuta, un attestato, una cartella clinica, etc.)

Le politiche di rewarding, di mobilità e di carriera sono state attraversate da alcuni rilevanti cambiamenti di paradigma: la non linearità del percorso di remunerazione, la segmentazione e la differenziazione, la trasversalità, la discontinuità e la flessibilità dei sentieri di carriera. Ma nei nuovi paradigmi quali sono i criteri con cui assegnare il driving nella gestione delle retribuzioni?

Il Giappone viene spesso ricordato per le caratteristiche peculiari del suo sistema di Human Resource Management. In particolare, il cosiddetto contratto di “impiego a vita” (life-term employment) è richiamato ancora come un caso estremo nel contesto internazionale di relazioni industriali, per la “fidelizzazione” reciproca fra lavoratore ed azienda.

Al volgere del millennio, l’attenzione degli studiosi, accademici e consulenti, si è rivolta verso una concezione significativamente originale e differente dello Sviluppo delle Persone nelle Organizzazioni. Piuttosto che lavorare sui gap, sulle lacune da colmare, sui deficit da superare, ha posto l’attenzione sui punti di forza, sulle aree di eccellenza, a partire dalle quali far evolvere le persone verso più elevati traguardi.

Quante volte ci troviamo ad avere a che fare con servizi web complicati, cervellotici, incompleti. Eppure la digitalizzazione dei servizi potrebbe essere una grande opportunità per ridisegnare servizi "a misura" degli utenti e che rispondano a bisogni latenti. Ciò aumenterebbe a dismisura il valore dell'offerta e la brand identity dell'azienda. La progettazione e sviluppo di una interfaccia tecnologica che faciliti l'accesso ai servizi può trarre utile ispirazione dall'utilizzo dei principi metodologici User Centered Design che integrano produttivamente alcune competenze che sono normalmente al di fuori del dominio delle tecnologie. 

La valutazione delle posizioni dovrebbe essere approfondita e ripensata per riconquistare una centralità in tutta la trama del rewarding e dell'impostazione delle politiche HR. A patto, però, che siano ripristinate prassi di eccellenza, non solo e non tanto nel presidio dello strumento in sé, ma del processo che lo accompagna, e delle sue correlazioni con gli strumenti del "paying for value", valutazione della performance, analisi delle competenze e del potenziale e articolazione delle famiglie professionali.