Le politiche di rewarding, di mobilità e di carriera sono state attraversate da alcuni rilevanti cambiamenti di paradigma: la non linearità del percorso di remunerazione, la segmentazione e la differenziazione, la trasversalità, la discontinuità e la flessibilità dei sentieri di carriera. Ma nei nuovi paradigmi quali sono i criteri con cui assegnare il driving nella gestione delle retribuzioni?

Si sta attuando un cambiamento tecnologico, ma anche culturale e organizzativo, del modello di lavoro verso lo "smart working" che annulla gli attuali vincoli di tempo e di luogo. La maggior parte dei lavoratori oggi non lavora maneggiando oggetti fisici bensì informazioni che possono essere trattate in ogni luogo e in tempi non definiti. Per giunta anche il vincolo organizzativo è praticamente saltato. Non ha più motivo d'essere la distinzione tra dipendenti o professionisti o autonomi o piccoli imprenditori.

Processi di miglioramento dell'efficienza dei servizi pubblici, finalizzati al contenimento dei costi, non sono più rinviabili. Non grida manzoniane o decreti che mettano alla gogna i dipendenti pubblici, ma pazienti e costanti processi di change management, che abbiano i costi come cartina di tornasole. Occorre d'altra parte essere consapevoli che l'avvio effettivo di cambiamenti che incidano sulle pratiche di lavoro e sui servizi erogati è un processo complesso, i cui tempi non sono dettati solo dalla volontà politica.

Il cambiamento delle regole pensionistiche, l'impossibilità per le aziende e per la Pubblica Amministrazione di ricorrere ad onerose politiche di esodo e di realizzare interventi di agevolazione alle uscite, hanno generato un aumento, rispetto agli anni passati, della consistenza degli over 55 anni nell'organico delle aziende. Non sembra che nel complesso le aziende abbiano reagito velocemente, nè che abbiano impostato politiche del personale e soluzioni appropriate per affrontare le problematiche relative a questo segmento di forza lavoro.

La valutazione delle posizioni dovrebbe essere approfondita e ripensata per riconquistare una centralità in tutta la trama del rewarding e dell'impostazione delle politiche HR. A patto, però, che siano ripristinate prassi di eccellenza, non solo e non tanto nel presidio dello strumento in sé, ma del processo che lo accompagna, e delle sue correlazioni con gli strumenti del "paying for value", valutazione della performance, analisi delle competenze e del potenziale e articolazione delle famiglie professionali.

La forza della leadership sta nella capacità di configurare per ogni cosa una forte immagine del punto di arrivo. Solo l'aver prima "dentro di noi" questa immagine ci consente poi di comunicarla agli altri. Non si tratta solo di sapere qual è l'obiettivo, ma di avere di questo obiettivo una visione ricca di significato e un sentimento collegato al valore che esso ha per noi. L'ideazione della visione richiede investimento personale, richiede tempo e volontà.

L'uso dello spazio negli ambienti di lavoro può agevolare il passaggio tra forme organizzative diverse e assecondare i processi di cambiamento culturale in atto in un determinato contesto. Vi è infatti una sorta di reciprocità tra i processi sociali (il fatto sociale interno) e lo spazio fisico (il fatto sociale esterno) che portano a continui aggiustamenti e influenze.

Il problem solving è una delle competenze più richieste e valutate in tutti i profili professionali e in particolare in quelli manageriali. Si dice che i ruoli manageriali esistono perché ci sono problemi da risolvere. Se tutto filasse liscio e le difficoltà fossero prevedibili, il numero di dirigenti, quadri, funzionari nelle organizzazioni pubbliche o private potrebbe essere notevolmente ridotto.