Quando si fa riferimento alla "digitalizzazione" si intende l'introduzione di soluzioni tecnologiche a supporto dei processi lavorativi, come la sostituzione dell'informazione su supporto cartaceo con quella su supporto digitale. Ma ancora oggi capita di vedere stampare quel documento, firmarlo, apporre un riferimento temporale e necessariamente archiviarlo in formato cartaceo, ogniqualvolta il processo abbisogna di produrre un'informazione con validità legale (un contratto, una ricevuta, un attestato, una cartella clinica, etc.)

Le politiche di rewarding, di mobilità e di carriera sono state attraversate da alcuni rilevanti cambiamenti di paradigma: la non linearità del percorso di remunerazione, la segmentazione e la differenziazione, la trasversalità, la discontinuità e la flessibilità dei sentieri di carriera. Ma nei nuovi paradigmi quali sono i criteri con cui assegnare il driving nella gestione delle retribuzioni?

Si sta attuando un cambiamento tecnologico, ma anche culturale e organizzativo, del modello di lavoro verso lo "smart working" che annulla gli attuali vincoli di tempo e di luogo. La maggior parte dei lavoratori oggi non lavora maneggiando oggetti fisici bensì informazioni che possono essere trattate in ogni luogo e in tempi non definiti. Per giunta anche il vincolo organizzativo è praticamente saltato. Non ha più motivo d'essere la distinzione tra dipendenti o professionisti o autonomi o piccoli imprenditori.

Processi di miglioramento dell'efficienza dei servizi pubblici, finalizzati al contenimento dei costi, non sono più rinviabili. Non grida manzoniane o decreti che mettano alla gogna i dipendenti pubblici, ma pazienti e costanti processi di change management, che abbiano i costi come cartina di tornasole. Occorre d'altra parte essere consapevoli che l'avvio effettivo di cambiamenti che incidano sulle pratiche di lavoro e sui servizi erogati è un processo complesso, i cui tempi non sono dettati solo dalla volontà politica.

Quante volte ci troviamo ad avere a che fare con servizi web complicati, cervellotici, incompleti. Eppure la digitalizzazione dei servizi potrebbe essere una grande opportunità per ridisegnare servizi "a misura" degli utenti e che rispondano a bisogni latenti. Ciò aumenterebbe a dismisura il valore dell'offerta e la brand identity dell'azienda. La progettazione e sviluppo di una interfaccia tecnologica che faciliti l'accesso ai servizi può trarre utile ispirazione dall'utilizzo dei principi metodologici User Centered Design che integrano produttivamente alcune competenze che sono normalmente al di fuori del dominio delle tecnologie. 

La valutazione delle posizioni dovrebbe essere approfondita e ripensata per riconquistare una centralità in tutta la trama del rewarding e dell'impostazione delle politiche HR. A patto, però, che siano ripristinate prassi di eccellenza, non solo e non tanto nel presidio dello strumento in sé, ma del processo che lo accompagna, e delle sue correlazioni con gli strumenti del "paying for value", valutazione della performance, analisi delle competenze e del potenziale e articolazione delle famiglie professionali.

La forza della leadership sta nella capacità di configurare per ogni cosa una forte immagine del punto di arrivo. Solo l'aver prima "dentro di noi" questa immagine ci consente poi di comunicarla agli altri. Non si tratta solo di sapere qual è l'obiettivo, ma di avere di questo obiettivo una visione ricca di significato e un sentimento collegato al valore che esso ha per noi. L'ideazione della visione richiede investimento personale, richiede tempo e volontà.

L'uso dello spazio negli ambienti di lavoro può agevolare il passaggio tra forme organizzative diverse e assecondare i processi di cambiamento culturale in atto in un determinato contesto. Vi è infatti una sorta di reciprocità tra i processi sociali (il fatto sociale interno) e lo spazio fisico (il fatto sociale esterno) che portano a continui aggiustamenti e influenze.