Happy ageing. Politiche HR per favorire la coesione generazionale

Il cambiamento delle regole pensionistiche, l'impossibilità per le aziende e per la Pubblica Amministrazione di ricorrere ad onerose politiche di esodo e di realizzare interventi di agevolazione alle uscite, hanno generato un aumento, rispetto agli anni passati, della consistenza degli over 55 anni nell'organico delle aziende. Non sembra che nel complesso le aziende abbiano reagito velocemente, nè che abbiano impostato politiche del personale e soluzioni appropriate per affrontare le problematiche relative a questo segmento di forza lavoro.

Sono stati fatti solo interventi parziali e limitati, e sembra che manchi una articolata "politica attiva" nei confronti dell'ageing, che, in parte deve svolgersi e realizzarsi in azienda, ed in parte deve svilupparsi al di fuori del perimetro delle imprese, trovando sinergie con l'azione pubblica. Dis. Aged worforceSpesso gli over 55 hanno maturato un'esperienza professionale di almeno trenta anni; probabilmente non hanno gli stessi ritmi lavorativi di quando erano giovani, ma desiderano lavorare attivamente, sono competenti, ed hanno una buona prestazione.
Non tener conto in maniera complessiva ed integrata delle specificità di questo segmento di lavoratori, equivale a distruggere "valore" aziendale, oltre che sociale.
Per quanto riguarda infatti la creazione di valore per l'azienda, i senior possono essere un punto fondamentale di snodo nel trasferimento di competenze, di esperienze e di professionalità alle risorse più giovani. Peraltro, mantenere una loro adeguata motivazione può sicuramente generare effetti positivi sui risultati aziendali, perché si tratta di risorse professionalmente mature e quindi in grado di apportare significativi contributi, in termini di conoscenze sui prodotti, sui processi e sul mercato.
Per quanto riguarda il valore sociale è presumibile che una soddisfazione delle persone di questa fascia di età sul lavoro, si trasferisca su un invecchiamento meno veloce e traumatico, e quindi su un maggior benessere, sia per loro che per il loro ambiente di riferimento.
L'organizzazione del lavoro
Il cambiamento dell'organizzazione del lavoro affinchè consideri le esigenze poste dal crescere di un'aged workforce è stata in questi anni una delle scelte maggiormente praticate, soprattutto sulle linee di produzione nelle aziende manifatturiere.
Un caso di successo citato in letteratura è quello iniziato nel 2007 in uno stabilimento BMW nella Baviera meridionale. Si è trattato di un esperimento pilota nell'unità cambi caratterizzato dalla costruzione della cosiddetta 'linea dei pensionati', composta per circa il 30% da over 50 anni e per il 18% di operai con età inferiore ai 30 anni. Vi è stato un forte coinvolgimento dei lavoratori nelle scelte organizzative e l'esperienza pilota ha generato incrementi di produttività, diminuzioni dell'assenteismo e grande affiatamento dei gruppi di lavoro, con un ridottissimo investimento.
In particolare l'investimento è servito a realizzare, anche con la consulenza di fisioterapisti, modifiche sia dell'organizzazione che della fabbrica e delle attrezzature di lavoro, dai pavimenti in legno, alla tipologia delle calzature e delle sedie, ai monitor orientabili, alle lenti di ingrandimento, alla tipologia dei tavoli di lavoro ed all'ingrandimento dei caratteri sugli screen saver.
E' questo evidentemente un campo di azione nel quale in tanti ambiti produttivi, manifatturieri, di servizio, pubblici e privati, laddove l'età media del personale avanza significativamente, ci si potrebbe cimentare da subito, con visibilità concreta di risultati a breve, a fronte di investimenti non necessariamente alti.
La definizione dei ruoli e la programmazione delle carriere
Le aziende hanno l'esigenza, rispetto all'aged workforce, di disegnare ruoli per i quali il carico di lavoro sia più sostenibile e più adatto all'età. Contestualmente i senior possono sentire il bisogno, dopo almeno 30 anni di lavoro, di ridisegnare il loro impegno lavorativo, modificando orari, partecipazione al lavoro e tensione sui risultati.
Queste due esigenze possono combinarsi attraverso una progettazione organizzativa che concepisca e realizzi organizzazioni con ridotto numero di posizioni gerarchiche, con un alto numero di ruoli di staff, con responsabilità giocate su task force, con obiettivi a termine e forme di job sharing.
La costruzione di un simile disegno organizzativo potrebbe essere implementata realizzando una programmazione delle carriere che tenga conto di sentieri di mobilità e di sviluppo differenziati, che utilizzino l'età come una variabile di forte indirizzamento per opzioni diverse di carriere, con le posizioni gerarchiche caratterizzate da una forte incidenza di giovani e con le altre caratterizzate da un forte peso degli aged workforce.
Le tavole di rimpiazzo sono state lo strumento tradizionalmente usato in passato per formalizzare le ipotesi di mobilità e di carriera delle persone. Le aziende le hanno quasi abbandonate negli ultimi anni ritenendo che, in contesti strategici e competitivi sempre più dinamici e instabili come quelli in cui viviamo, lavorare su sistemi di sostituzione del management, basati su modelli precostituiti, rischiava di essere soltanto un esercizio teorico. Ma forse oggi, proprio a causa di questo dinamismo ed instabilità, è opportuno ricominciare ad esercitarsi a pianificare la successione dei manager, guardando in avanti e dotandosi di informazioni gestionali per riflettere sulla consistenza del patrimonio manageriale disponibile.
Questo ha più valore se vogliamo realizzare una parziale dissolvenza organizzativa per gli aged workforce spostandoli dalle posizioni di maggior potere formale, e programmando con rigore sia i rimpiazzi che le leve gestionali da attivare per rendere pronte velocemente le risorse più giovani.
In altri termini, parafrasando il titolo di un recente libro di Rampini, l'obiettivo potrebbe essere quello di programmare lo spostamento del potere verso chi ha il tempo, lasciando una gran parte dell'area dello 'staffing' a chi ha gli orologi.
La creazione di valore aziendale e sociale attraverso la seniorship richiederebbe, quindi, un ripensamento delle politiche del personale nei confronti dell'aged workforce, con particolare riferimento al rewarding, alla formazione ed allo sviluppo, all'organizzazione del lavoro, alla definizione delle strutture organizzative, dei ruoli ed alla programmazione delle carriere. Assume particolare rilievo anche l'accompagnamento delle politiche del personale verso l'ageing, con un adeguato processo di comunicazione sia all'interno che all'esterno delle aziende. Le politiche HR all'interno delle aziende devono trovare sinergie evidenti all'esterno con le politiche pubbliche in tema di lavoro e previdenza.
Nel seguito sono esplicitate alcune leve che appaiono importanti da attivare nelle politiche del personale delle aziende, per intervenire sulla motivazione dei senior e sulla capitalizzazione dei loro know how all'interno delle organizzazioni.
La retribuzione
La struttura retributiva per classi di età dei lavoratori italiani è divergente rispetto a quella di altri Paesi come Francia e Germania. Là i salari (che in media sono più alti che in Italia) iniziano a calare verso i 45 anni di età, per tenere il passo con la diminuzione della produttività; in Italia, invece, i lavoratori dipendenti mantengono approssimativamente lo stesso salario dai 45 ai 65 anni.Dis. Ageing salario
Se a un salario alto in età avanzata non corrisponde una produttività equivalente, i lavoratori anziani italiani sono quindi a rischio licenziamento più alto che non quelli degli altri Paesi.
Ciò è parzialmente vero per gli anziani di oggi, che sono ancora protetti dal vecchio regime, ma sarà molto più vero per quelli di domani, che entrano nel mercato del lavoro con le nuove regole del Jobs Act.
Infatti se il salario è nettamente superiore alla produttività del lavoratore (e non può essere ricontrattato), all'azienda può convenire pagare l'indennizzo monetario previsto per il licenziamento e sostituire il lavoratore – magari più anziano e meno produttivo – con uno più giovane e più produttivo. Se negli anni a venire quindi un lavoratore anziano sarà pagato molto più della sua produttività rischierà di essere licenziato.
"...La struttura delle retribuzioni attuale, che prevede una crescita graduale attraverso scatti di anzianità e promozioni previste contrattualmente fino alla tarda età, non potrà persistere in futuro. Oggi esiste una sorta di patto generazionale tra il datore di lavoro e i lavoratori, dove questi ultimi accettano un minore salario iniziale in cambio di una crescita graduale e con la promessa implicita di non essere licenziati nel momento in cui la propria produttività non giustificherà più totalmente il differenziale di salario rispetto a lavoratori più giovani. Con il sistema previsto dal Jobs Act, la promessa implicita in questa struttura contrattuale viene meno e con l'introduzione degli indennizzi dovrà cambiare gradualmente anche la struttura dei salari per avvicinarsi a quella dei nostri vicini europei..." (Esposito, Leonardi). Quindi, la situazione attualmente in uso e gli effetti del jobs act, fanno sì che le poltiche salariali sostanzialmente aggiungano complessità e difficoltà all'occupabilità dei senior. Da un lato la riforma del sistema previdenziale allunga la permanenza in azienda, dall'altro le strutture salariali e l'introduzione di un regime indennitario fanno sì che il segmento di forza lavoro dei senior diventi sempre più debole sul mercato. Del resto un'analisi cross section mostra come, a livello internazionale, l'Italia si caratterizzi per un alto tasso di disoccupazione giovanile, contestuale ad un alto tasso di inattività degli over 55. Quindi, forti difficoltà sul mercato del lavoro sia per gli anziani che per i loro figli.
La proposta è dunque quella di impostare politiche di ristrutturazione della retribuzione dei lavoratori, mirando ad una diminuzione della parte fissa, accompagnata da una contestuale crescita della parte retributiva variabile; l'intervento non dovrebbe esaurirsi all'interno dei confini delle imprese, ma dovrebbe prevedere una politica pubblica di incentivazione finalizzata a defiscalizzare in misura significativa la retribuzione variabile dei dipendenti over 55. Si potrebbero quindi avere risultati positivi di variabilizzazione del costo del lavoro, legando la parte variabile della retribuzione ad obiettivi in parte di business, ma, prevalentemente, di trasferimento delle competenze alle risorse più giovani, nonché di sistematizzazione del know how aziendale.
Ciò potrebbe aumentare il livello di occupabilità delle risorse over 55. Negli anni con risultati positivi, la retribuzione netta dei senior (fisso + variabile) potrebbe anche essere superiore alla retribuzione fissa precedente, ed in questo modo potrebbe positivamente influenzare la loro volontà e motivazione a rimanere in azienda, ed a collaborare alla capitalizzazione del know how. In conclusione comunque appare significativa l'affermazione di Treu "...la revisione dei sistemi retributivi è fra le aree più delicate della gestione delle risorse umane e quindi dell'age management anche per il legame fra retribuzioni e prestazioni di welfare, specie pensionistiche, che sono in larga misura definite in base alla contribuzione".
Il rewarding
Per quanto attiene, invece, le politiche aziendali per i benefit individuali, esse hanno da sempre concepito una struttura pensata per persone tendenzialmente in carriera.
Per esempio, i titoli dei ruoli aziendali - che costituiscono una parte significativa e qualificante dei sistemi motivazionali - sono stati pensati normalmente per sostenere una fase del ciclo di vita lavorativo dello sviluppo, prevalentemente per persone inserite in percorsi di crescita, e scandiscono normalmente l'aumento delle responsabilità manageriali. Sarebbe utile ripensare la struttura della titolistica per i senior, in modo da accompagnare il loro percorso professionale di facilitatori dello sviluppo del know how delle risorse più giovani. Quindi, spostarsi da titoli che enfatizzano la crescita nella gerarchia professionale e manageriale interna, a titoli che "sottolineano" nuovi ruoli incentrati sulla responsabilità fondata prevalentemente sul trasferimento delle competenze, come Owner di Practice, Master di mestiere, Responsabile di Innovazione.
Altro tema riguarda l'assistenza medica. Una politica mirata dovrebbe tener conto delle mutate esigenze personali a fronte dell'invecchiamento anagrafico. Quindi, si potrebbe pensare di garantire coperture per check up periodici estesi al nucleo familiare, oppure incentivare stili di vita più salutari o, ancora, piani di prevenzione e congedi individuali per cure e riabilitazione, o una maggiore tutela per le malattie lunghe e interventi chirurgici.
Ma i senior esprimono anche una diversa concezione del tempo e del suo utilizzo; spesso hanno bisogno di compatibilizzare vita lavorativa e familiare, per esempio per fornire assistenza ad altri componenti della famiglia. Quindi possono essere pensate soluzioni ad hoc per favorire la flessibilità nei tempi di lavoro, oltrechè forme di flex security.
Se frequentemente le aziende offrono supporto psicologico ed orientamento professionale orientati a favorire passaggi di mobilità professionale o comunque crescita della prestazione individuale, per i Senior il supporto psicologico avrebbe una grande utilità in una fase della vita caratterizzata dall'avvicinarsi del momento in cui abbandonare la vita attiva per una vita lavorativa meno intensa. Ancora più stressante per un Senior potrebbe essere la gestione del passaggio generazionale all'interno della propria famiglia; in un momento come quello attuale, caratterizzato da altissimi tassi di disoccupazione giovanile, un intervento significativo ed attrattivo da parte delle aziende potrebbe essere quello di offrire consulenza ed orientamento professionale ai figli dei senior.
Anche la valorizzazione del patrimonio individuale assume un diverso significato per il segmento dei Senior. La teoria economica sostiene che, se gli individui assumono un comportamento ottimizzante, preferiranno mantenere lungo l'arco vitale un consumo omogeneo nel tempo, piuttosto che lasciarlo fluttuare assecondando le variazioni del reddito Il consumo si muove in maniera diversa in correlazione con l'età; i giovani tendono ad avere consumi più alti del loro reddito e conseguentemente si indebitano; nella fase presumibilmente dai 35 ai 55 anni le persone fanno carriera e dovrebbero guadagnare più di quanto consumano generando risparmi. Nella classe di età successiva degli over 55, le persone dovrebbero decumulare la ricchezza consolidata in precedenza. In realtà tutte le ricerche sul campo hanno mostrato, nelle economie occidentali sviluppate, un basso tasso di decumulazione del patrimonio individuale. L'interpretazione è che ciò dipenda dal voler lasciare ricchezze il più consistenti possibili ai figli e, al contempo, avere del risparmio precauzionale motivato dall'incertezza della durata della vita.
In questa fascia di età gli anziani che vogliono sfruttare il loro patrimonio immobiliare sono costretti a vendere la loro casa, sopportando eventualmente il costo del ciclo economico non favorevole e comunque costi psicologici notevoli. Anche la scelta della nuda proprietà appare poco frequente ed attrattiva. La proposta è che le aziende si pongano al centro dell'attivazione di strumenti alternativi di valorizzazione del patrimonio degli anziani, fornendo comunicazione sulle modalità e sulle diverse possibilità di decumulo, dando eventuali agevolazioni monetarie e definendo convenzioni anche a livello interaziendale con banche ed assicurazioni. L'obiettivo dovrebbe essere quello di fidelizzare maggiormente l'aged workforce, ed al contempo di spingere le persone a comportamenti coerenti rispetto agli obiettivi aziendali. In questo senso, uno degli strumenti scarsamente praticati e conosciuti in Italia è il reverse mortage, che consente di capitalizzare il valore delle case delle persone, senza affrontare i costi psicologici legati a scelte quali la nuda proprietà o alla vendita di un'abitazione.
Lo sviluppo individuale
L'obiettivo è quello di agire, attraverso vari strumenti e tecniche (counseling, motivation center, development center e coaching), sul riposizionamento motivazionale dei senior, approfondendone gli orientamenti durevoli e le motivazioni sullo stato di seniorship futura.
I principali obiettivi degli interventi di sviluppo individuale potrebbero essere i seguenti:
- verificare la autoconsapevolezza sul passaggio verso la seniorship e le aspettative sull'accompagnamento al pensionamento
- agire sull'autosviluppo e sul consolidamento delle capacità di trasferire l'employability ad altri, di creare una nuova forma di employability come senior a fine carriera, di identificare sia le abilità che supportano, sia le azioni che frenano, nel trasferimento di know how e competenze e nella senior employability
- consentire ai senior sia la scoperta dei propri talenti attuali e potenziali, che la rimotivazione ed il riorientamento delle proprie energie.
La formazione
E' opportuno, su questo tema, distinguere due situazioni: la più semplice è quella che vede i senior ingaggiati in percorsi di sviluppo delle capacità in tema di gestione dell'aula per il trasferimento di conoscenze e competenze pregiate alle risorse più giovani.
La situazione più complessa e stimolante è quella invece che vede i senior come attori protagonisti di meccanismi condivisi di knowledge management:
- animazione di comunità di pratiche
- progettazione e gestione di knowledge repository
- tutorship e mentoring
- knowledge groups con programmi definiti
- utilizzo di social tools
L'importanza della comunicazione interna nei progetti di ageing
Vi sono alcuni stereotipi che condizionano negativamente le politiche aziendali rivolte all'aged workforce. In particolare i pregiudizi più diffusi riguardano la percezione di tre caratteristiche negative per i cosiddetti senior:
- la difficoltà a gestire ed adattarsi al cambiamento
- performance decrescenti ed inferiori al necessario
- costi maggiori e più alti rispetto ai giovani
Allo scopo di "superare i pregiudizi tutti gli studi propongono interventi sulla cultura e sulle informazioni, basate sul principio di 'awareness'. La diffusione di una maggiore consapevolezza dei fenomeni e dei problemi puo' contribuire progressivamente a smentire le idee sbagliate, a superare i pregiudizi ed a individuare soluzioni più efficaci" (L. Pero).
Del resto anche l'analisi delle best practices a livello nazionale ed internazionale e le raccomandazioni della Comunità Europea portano a concludere che, nelle politiche attive del senior management, al di là delle diverse leve e strumenti attivati, ogni progetto richiede la creazione di un ambiente ricettivo e di una coscienza della gestione del fattore età. Il tema rientra a pieno titolo in una più ampia ed efficace politica aziendale in tema di diversity management. Fatte le scelta sulle iniziative che si vogliono implementare è fondamentale affrontare il tema in modo esplicito, attraverso iniziativa ad hoc e/o servendosi dei mezzi di comunicazione interna già attivi in azienda (giornale aziendale, newsletter, bacheca, intranet, strumenti per raccogliere le osservazioni dei lavoratori, convention aziendale, ecc.). E' peraltro fondamentale coinvolgere attivamente le organizzazioni sindacali, i comitati aziendali, le associazioni dei lavoratori, i lavoratori anziani stessi, nel cercare le loro idee ed il loro consenso a sostegno delle iniziative da promuovere.

Riferimenti

- T.Boeri, V.Galasso, "Contro i giovani", Oscar Argomenti, 2009
- T.Boeri, V.Galasso, "Per una vera staffetta generazionale", Info La voce" 2013.
- Esposito, Leonardi, "Così il job act cambia la struttura dei salari", Info La voce 07.01.2015
- A.Golini, A. Rosina, "Il secolo degli anziani. Come cambierà l'Italia", Il Mulino, 2011
- Y.Gutgeld, "Più uguali più ricchi", Rizzoli, 2013
- Istat, "Indagine multiscopo Aspetti della vita quotidiana, 2011
- C.Loch, F.Stingh, N.Bauer, H.Mauermann, "How BMW is defusing the demographic time bomb", Harward Business Review, 2010
- Naldini, C.Saraceno, "Conciliare famiglia e lavoro: vecchi e nuovi patti fra i sessi e le generazioni", Il Mulino, 2011
- E. Oggioni, "I ragazzi di sessant'anni" Mondadori, 2012
- E.Pugliese, "La terza età. Anziani e società in Italia ", Il Mulino, 2011
- F. Rampini, "Voi avete gli orologi, noi abbiamo il tempo", Collezione Strade Blu, Mondadori, ottobre 2012
- R.Reed, "The increasing use of reverse mortages by older households", Working paper,Deakin University 2009
- T. Treu (a cura di), "L'importanza di essere vecchi. Politiche attive per la terza età", Il Mulino, 2012
- T. Treu (a cura di),. "Welfare aziendale. Migliorare la produttività ed il benessere dei dipendenti", IPSOA, 2013

Tags: valutazione e sviluppo HR, Carlo des Dorides

Site Meter