Il team come contesto lavorativo

Sono le nostre organizzazioni, pubbliche o private, a rappresentare il campo d’azione di quei gruppi di lavoro che noi definiamo team e che delineano l’evoluzione delle più tradizionali microstrutture funzionali. Oggi il management è costretto a ricercare soluzioni organizzative più creative ed innovative per poter vincere le sfide con l’ambiente esterno e per gestire uomini che non sono più motivabili con le leve tradizionali.

Il coinvolgimento del personale, realizzato per mezzo di rapporti di collaborazione, comunicazioni aperte, processi decisionali partecipativi, è fondamentale per il miglioramento della produttività e della qualità. Il discorso sui team, tuttavia,  va affrontato con molta cautela poiché esiste il rischio di essere considerati troppo teorici o, addirittura, di non riuscire a far comprendere che esso rappresenta una entità concreta e rilevante anche sul piano organizzativo e, quindi, come tale può e deve essere concepito, progettato, sostenuto, abilitato come qualsiasi altro meccanismo atto a contribuire al perseguimento delle finalità di impresa. Purtroppo, nella cultura manageriale prevalente si è ancora poco abituati a considerare un “gruppo” come entità concreta, come modalità di relazionarsi, come mentalità e come metodologia (Spaltro1993).

Troppo spesso prevale nelle imprese la tendenza a strutturare team attraverso le regole  dell’organizzazione formale, condizione necessaria, ma non sufficiente per la identificazione ed il buon funzionamento di un team : non basta mettere delle persone nello stesso luogo (fisico o “virtuale” che sia) per conseguire risultati significativi.

La resistenza a riconoscere la dimensione sociale di “gruppo”, che sottosta alla microstruttura Team, deriva dalla resistenza dell’uomo contemporaneo alla vita di gruppo. Spesso, nelle organizzazioni, ai fenomeni di gruppo non viene dato diritto di cittadinanza: tutto viene ricondotto a problemi di persone. Ripensare la propria situazione, mettersi in discussione, condividere e cooperare, sentirsi una parte di un tutto risulta assai problematico ed indesiderato ai singoli individui (Anzieu, Martin 1997).

E. Nunziata, L. De Bernardis, G. Ferrari, M. Distratis, Team per il successo. Riconoscere, progettare e gestire team autoregolati ad alta performance , Franco Angeli, 2007

 

Tags: contesti di lavoro per l'innovazione, cooperative working, team, reti, organizzazione e processi, Eugenio Nunziata, Luigi De Bernardis, Giordano Ferrari

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