Siate smart. Datevi del noi

Si sta attuando un cambiamento tecnologico, ma anche culturale e organizzativo, del modello di lavoro verso lo "smart working" che annulla gli attuali vincoli di tempo e di luogo. La maggior parte dei lavoratori oggi non lavora maneggiando oggetti fisici bensì informazioni che possono essere trattate in ogni luogo e in tempi non definiti. Per giunta anche il vincolo organizzativo è praticamente saltato. Non ha più motivo d'essere la distinzione tra dipendenti o professionisti o autonomi o piccoli imprenditori.

Tempo, luogo e organizzazione sono rimasti vincoli legati alla produzione di beni materiali o di servizi che presuppongono la presenza. Ora siamo nel mondo del lavoro "per obiettivi e risultati". Si definiscono con chiarezza i livelli di performance attesi, mentre il modo per conseguirli è delegato alla autonomia e responsabilità di ogni singolo lavoratore.
DIs. Smart workingNel 2015 il 17% delle grandi imprese ha in atto progetti strutturati di Smart Working (era l'8% nel 2014) che riguardano soluzioni supportate da device e social. Tra le funzioni aziendali più predisposte ad avviare sperimentazioni e progetti pilota spiccano le direzione ICT, ma anche gli acquisti e l'amministrazione (indagine 2015 Osservatorio Smart Working del Politecnico di Milano).
Se pensate che tutto ciò atomizzi l'organizzazione del lavoro e accentui l'individualismo a scapito della collaborazione, ciò non è del tutto vero. L'integrazione tra i diversi apporti lavorativi poggia fortemente su flussi di processo digitalizzati, con proprie logiche di concatenazione di attività finalizzate a produrre servizi di valore, definiti nei livelli di performance attesi, con chiara evidenza dei flussi di scambio di informazioni, di accomunamento, decisionali, di controllo.
Raggiunto un adeguato livello di digitalizzazione dei processi interni, l'apertura delle piattaforme verso l'esterno, con l'adozione di soluzioni Enterprise Social & Collaboration, diviene il passaggio naturale. Si compie così la maturazione completa verso il cooperative working. Il personale viene dotato di strumenti di lavoro per poter accedere in mobilità agli stessi strumenti, applicazioni e dati aziendali oggi presenti sulle postazioni di lavoro tradizionali, favorendo nel contempo l'utilizzo degli strumenti di comunicazione, condivisione e collaborazione. Siamo all'evoluzione della postazione di lavoro verso un modello esteso senza soluzioni di continuità, che integra nella piattaforma tecnologica sistemi di comunicazione e condivisione su device di tipo differente (palmari, tablet, smartphone, etc.), sia internamente che esternamente all'infrastruttura informatica aziendale, favorendo l'inclusione dei dipendenti dislocati sul territorio con quelli presenti nelle Direzioni Centrali, potenziando la condivisione del know-how, sostenendo il team working, favorendo la creazione di comunità di pratica. Viene a costruirsi un nuovo paradigma di lavoro, incentrato sulle funzionalità di collaborazione e di socializzazione, che contribuisce a snellire i processi interni, ridurre i tempi di risposta, ampliare la gamma di servizi erogabili ai clienti attraverso la multicanalità con modalità social e mobile.

Con le tecnologie Enterprise Social & Collaboration si afferma come inevitabile l'esigenza di predisporre condizioni appropriate per traghettare le soluzioni micro-strutturali più tradizionali, verso una diversa concezione dell'organizzazione e della divisione del lavoro in grado di "abilitare" i team e le dinamiche sociali che ne conseguono. Ma tutto ciò non avviene in modo automatico. I team possono assumere forma e sostanza molto variabile in considerazione dei contesti organizzativi, delle esigenze e degli scopi. Da una configurazione più formale, come evoluzione della concezione del lavoro e dei compiti individualizzati nella struttura-ufficio, sino ad una dimensione interfunzionale, interorganizzativa, multidisciplinare, fortemente latente, virtuale, con la complicità delle nuove tecnologie della comunicazione.
Una grande varietà di team costituiscono ora la spina dorsale di numerose organizzazioni (team face-to-face e team remoti, virtual team, X team, team permanenti e team ad hoc). Nell'industria e nei servizi, sempre più importanti sono diventate le strutture per il governo e l'innovazione dei processi: process owners, team di progetto, team per il miglioramento continuo, team di qualità e altri. Già nel 1975, Davis identificava nei processi di lavoro l'ambito in cui potevano riconoscersi "gruppi di lavoro in azione", dove interagiscono, con modalità fortemente mutevoli ed adattive, tecnologia, organizzazione e comunità sociale. Tutte queste condizioni ritenute fondamentali «per consentire alle persone di agire in modo finalistico e non normativo, al fine di conseguire risultati, di eliminare varianze, di mantenere il sistema, di innovare».

Con le tecnologie Enterprise Social & Collaboration, prende corpo finalmente la visione che ha caratterizzato per anni gli studi attorno al cooperative working. Ma fornire strumenti e funzionalità di collaborazione e di socializzazione, non significa automaticamente promuovere un vero lavoro di team. È necessario che quei lavoratori, liberati dai vincoli di luogo e di tempo, acquisiscano la consapevolezza, espressa dal "noi", di appartenere ad un'entità che trascenda le singole individualità.
La resistenza a riconoscere la dimensione sociale di "gruppo", che sottostà al Team come modalità lavorativa, deriva dalla resistenza dell'uomo contemporaneo alla vita di gruppo. Spesso, nelle organizzazioni, ai fenomeni di gruppo non viene dato diritto di cittadinanza: tutto viene ricondotto a problemi di persone. Ripensare la propria situazione, mettersi in discussione, condividere e cooperare, sentirsi una parte di un tutto risulta assai problematico ed indesiderato ai singoli individui (Anzieu, Martin). La collaborazione è riconosciuta come un fattore fondamentale per l'apprendimento degli individui nei gruppi. Numerosi sono i vantaggi che la collaborazione può portare in termini di arricchimento dell'esperienza, e quindi nella formazione e nello sviluppo delle persone: in primo luogo un maggiore coinvolgimento dei partecipanti nello sviluppare relazioni interpersonali e poi la consapevolezza che il loro lavoro è un tassello necessario per il progredire del lavoro degli altri. L'interazione, inoltre, fornisce uno strumento di valutazione implicita che permette di capire quanto la persona abbia effettivamente appreso e come sia in grado di mettere in gioco la propria competenza in vista di un obiettivo comune. È con questa consapevolezza, allora, che le nuove tecnologie della comunicazione, con gli strumenti di dialogo, di condivisione, di supporto al lavoro in rete, potranno essere utilizzati in modo efficace, per creare spazi che, seppure virtuali, siano densi di vita e di conoscenza.

Ma perché le persone sentano di appartenere ad un team di lavoro servono basi definite e chiare. Il team, infatti, si attiva sulla base di un contratto implicito che lega i componenti e che chiarisca quali sono le ragioni, gli scopi e gli obiettivi sui quali si sviluppa l'azione cooperativa, ed espliciti a tutti i soggetti le direttive necessarie per una efficace comprensione degli impegni reciproci. Un team, per essere efficace, deve avere un obiettivo chiaro e codificato; deve poi fondarsi su un sistema di regole di funzionamento eque e condivise, idonee al raggiungimento degli obiettivi stessi. Il team opera se sono fissati ed esplicitati al suo interno obiettivi quali: condivisione, collaborazione e integrazione. Un team pone attenzione e provvede ai bisogni ed alle aspettative dell'individuo, ne stimola l'iniziativa e ne gestisce lo sviluppo professionale in funzione degli obiettivi e delle strategie.
I ruoli rappresentano la parte assegnata a ciascun membro sulla base delle proprie conoscenze e capacità; racchiude anche l'insieme dei comportamenti che ci si attende da chi occupa una certa posizione all'interno del team stesso.
Assegnare i ruoli significa ridurre la possibilità che uno o più componenti si rifiuti di contribuire al gruppo o che un membro cerchi di dominare gli altri. Assicura che le abilità essenziali per il lavoro di gruppo vengano usate e che i componenti acquisiscano quelle desiderate. Il gioco dei ruoli complementari e interconnessi crea interdipendenza fra i membri del gruppo. Il miglior lavoro di gruppo deriva dalla diversità dei singoli individui e dei rispettivi ruoli. La parola d'ordine in un gruppo non è l'uguaglianza. Un lavoro di gruppo qualificato scaturisce dalle differenze.
Il coordinamento di un team può essere definito in molti modi diversi, a seconda degli obiettivi, delle responsabilità, dei compiti o del punto di vista di chi osserva il team in azione; può essere affidato ad una responsabilità manageriale, oppure appartenere all'azione di un leader, di un coach, di un moderatore attento, di un tutor, di un formatore e così via.
Il coordinatore svolge un ruolo rilevante nella formazione di un gruppo efficace, ma si tratta solo del punto di partenza. Tutti i membri dovrebbero essere consapevoli del buon funzionamento del team e sentirsene responsabili.
Kharbanda e Stallworthy ritengono che ogni persona che entri a far parte di un nuovo team deve «reimparare a lavorare con gli altri membri». Definiscono questo aspetto chiamandolo «vita di gruppo». «Gli individui riuniti in gruppo hanno, in quanto tali, una vita propria: ciascun membro del gruppo deve rendersene conto, per contribuire davvero agli obiettivi comuni. Ciascuno nel gruppo può sia dare che ricevere. Entrambi questi ruoli sono importanti, in ugual misura. Si dà secondo le proprie capacità, ma si dà a qualcuno in grado di ricevere, e questo qualcuno è il gruppo nel suo complesso, piuttosto che uno dei suoi membri; ciò che più conta, infatti, è l'obiettivo comune, l'obiettivo del team, per conseguire il quale sono stati riuniti tutti i membri che formano quel team».

Si possono affermare alcuni punti fermi che delimitano l'ambito entro il quale appare lecito parlare di team come entità significative sul piano organizzativo, e che possono divenire i drive per l'evoluzione verso lo smart & cooperative working:
1. il team è un soggetto riconoscibile nell'organizzazione ed è portatore di interessi e diritti autonomi;
2. il team come autonomo soggetto organizzativo è efficace solo in presenza di una situazione macro organizzativa di attenzione ai risultati e micro-organizzativa di reale delega;
3. il team è una soluzione organizzativa efficace in presenza di fattori chiave di successo che richiamano la adattività, la flessibilità, la tempestività, la innovatività;
4. il team ha disponibilità costante di informazioni sulle proprie performance e sull'uso delle risorse. Tali informazioni sono sempre evidenti negli spazi fisici o virtuali dove lavora il team.
5. i componenti del team mantengono una chiara individualità e responsabilità che si manifesta con forme di leadership situazionale;
6. il team è aperto verso l'esterno mantenendo però una chiara individuazione dei componenti del nucleo stabile di membri chiave;
7. il team efficace si basa sulla fiducia tra i membri, che dipende dall'intensità della relazione (aumentata soprattutto nei team virtuali da strumenti di contatto face-to-face);
8. al team deve essere garantita una continuità rispetto al tempo (membri che cambiano, leader con impostazioni diverse,...) anche grazie a un sistema di corporate memory, ovvero di una memoria collettiva dei membri del team, condivisa e basata sulle esperienze e sulle competenze del team e dei singoli individui;
9. il team deve avere spazi-contesti dedicati ad una azione condivisa tesa a collocare gli elementi all'interno di cornici. Possono essere war-room dedicati a team con membri non full-time, o riunioni (o, nel caso di team virtuali, forum o altri strumenti) durante le quali si prendono decisioni (dove la cosa importante non è la decisione ma il modo in cui essa è presa).
10. il team è un soggetto riconoscibile nell'organizzazione ed è portatore di interessi e diritti autonomi.

Riferimenti

- Nunziata E., De Bernardis L., Ferrari G., Distratis M., Team per il successo. Riconoscere, progettare e gestire team autoregolati ad alta performance , Franco Angeli, 2007
- Davis L.E., Cherns, A.B.,The Quality of Working Life, Free Press, 1975
- Anzieu D., Martin J.Y., Dinamica dei piccoli gruppi, Borla, 1997
- Kharbanda O., Stallworthy E., Il Lavoro In team, Franco Angeli, 1992

Tags: cooperative working, team, reti, organizzazione e processi, Eugenio Nunziata

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