Agile organization: bentornata socio tecnica

Non si può non notare in controluce la piena sovrapposizione tra molti dei principi della socio tecnica con l'agile organization. Le organizzazioni agili hanno sei elementi chiave in comune: una rete di team autoregolati, accomunati da una tensione verso la co-creazione di valore per gli stakeholder, con efficaci meccanismi di apprendimento organizzativo e cicli decisionali molto veloci, un uso diffuso di tecnologie abilitanti, operanti in un contesto culturale fortemente people-centered. Ma sono ancora poche le aziende che possono affermare di essere divenute organizzazioni agili.

In un recente studio di McKinsey Quarterly, riguardante 2.500 imprese leader, emerge che la maggior parte di esse dichiara di aver per il futuro programmi molto ambiziosi a tal proposito. Tre quarti delle aziende hanno affermato che l’agile sta tra le prime tre priorità aziendali, ma solo il 40 per cento sta conducendo realmente una trasformazione verso l’agile organization. Tuttavia, meno del dieci per cento ha completato il processo di trasformazione, sia esso a livello di azienda o di singole unità operative.

Molte hanno iniziato percorsi di cambiamento adottando protocolli e modalità operative in quelle unità operative impegnate su obiettivi performativi molto sfidanti. Se ne parla molto in ambito IT come modalità di sviluppo di progetti innovativi, come le metodologie SCRUM. Metodologie agile abbastanza strutturate si sono diffuse nell’user centered design, nel co-design, comunque laddove questa modalità promette elevati vantaggi in termini di riduzione del time-to-market, maggiore aderenza alle aspettative del cliente/mercato, apprendimento continuo, riduzione dei rischi, soluzioni scalabili nel tempo, maggiore flessibilità operativa, coinvolgimento delle parti interessate, trasparenza. Dalla ricerca risulta che quasi un quarto di queste unità ad alta performance adottano modalità agile.

High tech, telecomunicazioni, servizi finanziari, media e entertainement, sembrano essere i principali settori a cui appartengono le imprese che dichiarano di condurre processi di trasformazione che vanno in tale direzione. Infine, intervistati di tutti i settori ritengono importante e propedeutico che i loro dipendenti adottino lo smart working; in particolare dichiarano mediamente che il 44% del personale ha già adottato queste modalità.

L’agile organization, quindi, si sta diffondendo; ci sono focolai molto diffusi che sembra stiano propagando rapidamente. Speriamo che non sia solo un fuoco di paglia, una moda passeggera, come è già successo per molti altri “schemi di gioco” alimentati dall’offerta delle big della consulenza.

L’agile organization, in tal senso, potrebbe essere interpretato come l’ultimo - in ordine di tempo – dei Modelli operativi che le imprese cercano di adottare per bilanciare i meccanismi di funzionamento della propria organizzazione nel rapporto tra stabilità e dinamismo. Essa si presenta come la chiave di volta per ottenere finalmente quel profondo cambiamento di paradigma di cui si discute oramai da più di cinquant’anni: dal modello meccanico a quello organico.

Le opportunità offerte dalla rivoluzione digitale stanno facendo da grimaldello, e stanno accelerando i processi di trasformazione, producendo pian piano un effetto disruptive. Esse stanno trasformando industrie, economie e società, sgretolando pian piano il paradigma dell’organizzazione come “macchina”.

I modelli organizzativi dominanti, di tipo "tradizionale", sono stati sempre progettati principalmente per la stabilità. Essi sono basati su strutture gerarchiche e silos poco permeabili. Il potere decisionale è concentrato nel top management, e gli obiettivi e le decisioni fluiscono top down. Si opera attraverso sistemi di pianificazione e controllo che predeterminano il “valore” che deve essere riconosciuto agli stakeholder. L’ossatura organizzativa è forte, ma spesso rigida e lenta.

Al contrario, un'organizzazione agile viene progettata per contemperare le esigenze di stabilità e di dinamismo. Il modello operativo agile ha la capacità di riconfigurare rapidamente e in modo efficiente strategia, struttura, processi, persone e tecnologia, consentendo così l’opportunità di ottimizzare continuamente la catena del valore e proteggerla nel tempo. Un'organizzazione agile è in grado quindi di aggiungere doti di velocità e adattabilità, pur garantendo stabilità, creando una fondamentale fonte di vantaggio competitivo in condizioni di contesto volatili, incerte, complesse e ambigue (VUCA).

Quando le aziende rispondenti a paradigmi di tipo "tradizionale" hanno provato a confrontarsi con le mutate condizioni di contesto, le cose non sono andate così bene per molte di esse. Un esiguo numero di aziende ha superato la prova della trasformazione: meno del 10% delle società non finanziarie della classifica S&P 500 del 1983, è rimasto nel S&P 500 nel 2013.

Da una ricerca McKinsey - svolta su un panel di 1900 dirigenti – viene la conferma che in quelle aziende gli interventi di adattamento della strategia e degli assetti organizzativi si stanno susseguendo con maggiore frequenza rispetto al passato. L’82% delle aziende ha vissuto negli ultimi tre anni una riorganizzazione. In molti casi, purtroppo, gli sforzi fatti non hanno prodotto il cambiamento auspicato, in quanto solo per il 23% sono stati realizzati con successo gli obiettivi di adattamento strategico. Da quello che è stato osservato, in moltissimi casi il paradigm shift è naufragato a causa di variabili interne prevalentemente di tipo culturale

Per contro, laddove il cambiamento verso l’agile organization si è realizzato con successo, si è potuto verificare che le aziende hanno acquisito un buon livello di reattività alle sollecitazioni del contesto esterno, proprio come farebbe un organismo sano e vitale. Anzi, maggiore è stata la pressione subita dall’esterno, più l’azienda ha dimostrato di essere performativa. La ricerca mostra che le organizzazioni agili presentano una migliore salute organizzativa, con una probabilità del 70% di collocarsi nel quartile superiore degli indici di performance a lungo termine. Inoltre, riescono a conseguire contemporaneamente diversi risultati strategici: una maggiore centralità del cliente, una maggiore velocità di risposta al mercato, più alti tassi di crescita dei ricavi, riduzione dei costi, e un maggiore engagement del personale.

Il rapporto tra funzionamento organizzativo e caratteristiche del contesto in termini di prevedibilità-imprevedibilità e tranquillità-turbolenza fu studiato da Trist ed Emery negli anni ‘70. Essi individuarono 4 livelli di complessità lungo il continuum che va da un ambiente tranquillo e casualmente distribuito (concorrenza perfetta), fino all’opposto di ambiente turbolento in cui i mutamenti significativi derivano dalle imprese concorrenti a dalla stessa struttura del mercato.

All’aumentare della turbolenza, ritenevano necessario che le imprese modificassero sostanzialmente il proprio paradigma organizzativo. Ritenevano necessario passare dalla ridondanza delle mansioni semplici, a ruoli complessi capaci di svolgere funzioni complesse. Su queste basi Trist ed Emery svilupparono gli approcci alla progettazione dei cosiddetti socio technical systems.

Tre sono i principi del sistema socio tecnico:

1. due differenti ordini di variabili, quelle tecniche e quelle sociali che concorrono in pari misura a definire un sistema produttivo. Le persone sono complementari e non subordinate alle tecnologie, e le risorse professionali e sociali divengono cruciali, quindi da valorizzare e sviluppare attraverso meccanismi cooperativi
2. ogni organizzazione aziendale è un “sistema aperto” (modello organico), e l’equilibrio di tale sistema va ricercato nell’interscambio con il contesto. Particolare rilevanza assumono i ruoli e i meccanismi di interfacciamento posti sul confine tra l’ambiente interno ed esterno
3. non è vero che la tecnologia disponibile imponga un solo modello organizzativo; è possibile scegliere tra diversi modelli di organizzazione del lavoro, quello più adatto a conciliare le esigenze tecniche con quelle del sistema sociale e professionale.

Trist sviluppò il concetto di sistema socio tecnico fino a farne uno schema molteplice che non si limitava ai processi produttivi, ma che investiva l’intera strategia manageriale divenendo di fatto un paradigma organizzativo riconosciuto.

Non si può non notare in controluce la piena sovrapposizione tra molti dei principi della socio tecnica con l'agile organization.
L’osservazione delle esperienze di successo e le ricerche disponibili, dimostrano che le organizzazioni agili - di qualsiasi dimensione e settore - presentano costantemente sei caratteristiche distintive: una rete di team autoregolati, accomunati da una tensione verso la co-creazione di valore per gli stakeholder, con efficaci meccanismi di apprendimento organizzativo e cicli decisionali molto veloci, un uso diffuso di tecnologie abilitanti, operanti in un contesto culturale fortemente people-centered.

Da questa rappresentazione emerge lo scenario evolutivo che impatta significativamente sull’organizzazione del lavoro, modificando i tradizionali paradigmi che legano le tre componenti: organizzazione, tecnologia, persone.

Sempre più le aziende stanno scoprendo i vantaggi degli approcci agile e vogliono sfruttarli per scardinare flussi di lavoro aziendali tradizionalmente rigidi e burocratici.

Davis, un altro dei padri nobili del Socio-Technical Systems Design, già nel 1975 identificava nei processi di lavoro l'ambito in cui potevano riconoscersi "gruppi di lavoro in azione", dove interagiscono, con modalità fortemente mutevoli e adattive, tecnologia, organizzazione e comunità sociale.

Agile organization e sociotecnica sembrano rispondere ad una stessa grammatica:

• ricomposizione dei ruoli su fasi compiute di processi, con competenze multifunzionali, e organizzati in team (una rete di team)
• delega ai team per la definizione di metodi, tempi, compiti (team autoregolati)
• obiettivi chiari condivisi ed assegnati a team (tensione verso la co-creazione di valore)
• risorse ed informazioni sono disponibili direttamente per i membri del team (apprendimento organizzativo)
• i membri del team governano le varianze (cicli decisionali molto veloci)
• le persone sono complementari e non subordinate alle tecnologie (tecnologie abilitanti)
• le risorse professionali e sociali divengono cruciali (contesto culturale fortemente people-centered)

Tutti i costrutti della progettazione socio tecnica sembrano trovare nella agile organization un’unica cornice. Essi vanno ad inserirsi perfettamente in un disegno unitario, come fossero tasselli di un mosaico, La socio tecnica finalmente trova una chiara finalizzazione come risposta a nuove esigenze di coerenza tra strategia e struttura di fronte a scenari altamente indeterminati. Un passaggio reso possibile dalla forza abilitante delle nuove tecnologie digitali, le quali consentono alle persone di gestire situazioni lavorative con modalità prima inimmaginabili, e di conseguenza di interpretare ruoli i cui confini appaiono sempre più cangianti. Proprio come quelle “cellule” vitali che i sociologi dell’organizzazione evocano per metafora per descrivere le organizzazioni “organiche” contrapposte alle organizzazioni “meccaniche” di stampo tayloristico.

Riferimenti
- Holbeche L., The agile organization: how to build an engaged, innovative and resilient business, Kogan Page, 2018
- Pal N., Pantaleo D., The Agile Enterprise: Reinventing your Organization for Success in an On-demand world, Springer, 2005
- Crick C., Chew E. K., “Business processes in the agile organisation: a socio-technical perspective”, Software and Systems Modeling, 07/2017
- “Getting organizational redesign right”, McKinsey Quarterly, June 2015.
- “How to create an agile organization”, McKinsey Quarterly, October 2017