coaching e formazione manageriale
I momenti formativi in aula devo rappresentare l’avvio di percorsi di sviluppo personale e devono fondarsi sul massimo coinvolgimento di tutti partecipanti e sulla massima interazione possibile tra le diversità presenti nell’aula. Il momento d’aula deve essere un momento memorabile in cui ciascuno può trarne motivazioni e stimoli a continuare il proprio apprendimento fuori dall’aula, sul campo. La nostra esperienza conferma la possibilità di integrare momenti diversi di formazione, in aula, di azione esperenziale, di coaching individuale, di e-learning. Preferiamo modelli di azione didattica fondati sull’action learning, che si articola in momenti di
– conoscenza: familiarizzazione con i concetti chiave, i significati, le parole, delle competenze da sviluppare
– palestra: fase di allenamento sulle competenze ed i comportamenti connessi, attraverso la quale i partecipanti si mettono in gioco concretamente, prendendo “le misure” della propria efficacia, per sviluppare consapevolezza di sé e costruire il proprio piano di sviluppo
– laboratorio: fase di trasferimento e di ancoraggio degli apprendimenti alla realtà concreta del lavoro, per selezionare gli apprendimenti principali e trasferirli al proprio contesto tramite ilconfronto diretto con i colleghi e lo scambio di feedback. L’approccio formativo deve seguire una logica induttiva – esperienziale – riflessiva :
– azione-esperienza: affrontare una serie di esperienze mobilitanti, che, guidate da obiettivi individuali e collettivi, rappresentano il motore dell’apprendimento
– rielaborazione: riflettere a caldo sulle esperienze appena affrontate
– schematizzazione/razionalizzazione: rielaborare i comportamenti agiti per estrarre schemi concettuali utili come modelli di riferimento per la lettura delle realtà di lavoro e per le azioni future
– ancoraggio delle esperienze alla realtà di lavoro:riportare i contenuti della rielaborazione alla applicazione nella situazione reale del lavoro in una logica di miglioramento individuale e collettivo nell’azione di lavoro.
Il progetto nasce dalla volontà dell’alta Direzione BI (10 persone) di fare un salto di qualità nel proprio modo di guidare l’Azienda e di rapportarsi con il Gruppo BI, e dall’esigenza di tutti i membri di rafforzare l’azione di leadership nelle proprie rispettive aree di responsabilità. Il progetto ha un [...]
La Direzione esprime la esigenza di fare un salto di qualità nel management relativamente alla capacità di guida e mobilitazione del personale in una fase di grande sviluppo di Unicoop Tirreno in termini di insediamenti commerciali nella fascia tirrenica. Nello stesso tempo occorre rafforzare le capacità strategiche ed organizzative dei [...]
Il quadro in cui si muove il progetto di sviluppo voluto dalla Direzione della Banca, è quello di una ridefinizione e rilancio, nell’ambito del management commerciale, del ruolo dei Supervisori, al fine di coniugare le competenze tecnico specialistiche con capacità di coordinamento e sviluppo dei Promotori, e di più efficace [...]
L’esperienza si configura contemporaneamente come un progetto di Change e di team building, e si sviluppa in due fasi successive. Nel 2009.2010, Sanofi-Aventis Italia, a seguito di rilevanti cambiamenti organizzativi, ha bisogno di attivare un processo di sviluppo a supporto del gruppo di vertice della Direzione Scientifica, per svilupparne le capacità di [...]
La ridefinizione della strategia di business ha indotto un percorso di cambiamento organizzativo che ha semplificato la struttura aziendale. L’obiettivo del progetto è stato quello di rafforzare la leadership del management SAS, circa 35 persone, come leva per la realizzazione della strategia. […]
A partire dal 2001 il Comando Generale della Guardia di Finanza avvia il Progetto di riforma del Corso Superiore di Polizia Tributaria, il più alto e prestigioso programma di formazione e selezione manageriale del Corpo. Da esso ne discenderà la predisposizione del testo del D.M. di riforma, il nuovo Regolamento [...]
Nel corso del 2004 la Direzione Risorse Umane ha avviato un processo di sviluppo della professione di internal auditor con riferimento alle nuove metodologie adottate,allo scopo di consolidare e progressivamente rafforzare la capacità delle persone della struttura ad agire progressivamente sul campo le capacità, competenze professionali e tecniche/strumenti che compongono [...]
Infosapienza è la società che si occupa degli aspetti informatici per l’Università di Roma 1. Dopo l’adozione di Moodle come piattaforma open source di servizio per i docenti universitari e gli studenti, a partire dal 2006 ha dovuto garantire nel corso del tempo una continua programmazione di corsi di abilitazione [...]
La ASL di Genova, per far fronte ai crescenti bisogni formativi dei dipendenti in generale e, nello specifico, per l’ECM, si è orientata sull’utilizzo di metodologie didattiche di e-learning e di cooperative learning.Al fine di far acquisire competenze operative sugli aspetti fondamentali della gestione di corsi on-line, nel corso del [...]
La prassi seguita sinora nell’Ente di previdenza dei periti industriali e laureati, aveva indotto tutti i dipendenti a considerare il premio come una componente fissa della retribuzione. Questo frainteso senso dell’equità, aveva però nel tempo prodotto comunque insoddisfazione e conflitto rispetto alla evidente percezione sul diverso grado di contribuzione dei [...]
I temi su cui lavoriamo
- change management
- innovazione e project management
- servizi, processi e digital transformation
- hybrid work, cooperative work, team work
- apprendimento collaborativo e KM
- performance measurement
- valutazione e sviluppo HR
- coaching e formazione manageriale
- sostenibilità e corporate responsibility
- PNRR e riforma delle P.A.
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