valutazione e sviluppo HR
C’è molta consapevolezza sul fatto che sia la qualità delle persone a fare la differenza. Non sempre questa consapevolezza si traduce con coerenza in policy pianificate di gestione delle risorse umane, e in metodologie e strumenti fra loro integrati di valutazione, gestione e sviluppo.
Sulla valutazione gli strumenti basilari restano quelli del Modello delle 3P – posizioni, prestazioni,potenziale – aggiornati, rispetto alla loro concezione originaria, in funzione delle evoluzioni del contesto e della mission aziendale.
Un ulteriore strumento è la valutazione delle competenze, funzionale sia sul piano strategico, nel caso di cambiamenti culturali o di rafforzamento delle core competence, che sul piano gestionale, nel caso dei profili di selezione, dei bisogni formativi, degli interventi di mobilità, di sviluppo e per la valutazione della performance individuale.
Su tale impianto è possibile attivare una gestione del capitale umano, attraverso un processo integrato che considera diverse componenti, quali le liste di promuovibilità, la pianificazione delle carriere, le regole delle carriere (tempi, priorità, corsie preferenziali, esperienze internazionali), il sistema di rewarding (retribuzione fissa, variabile, benefit).
Per colmare il gap fra le risorse attuali e quelle richieste in futuro in termini sia qualitativi che quantitativi, è necessario agire sullo sviluppo delle persone, con interventi individuali e collettivi quali la formazione, i laboratori di autosviluppo, il coaching, il counselling, la mobilità professionale, la job rotation, l’attribuzione di deleghe, responsabilità e incarichi, e il training on the job. L’efficacia e la velocità degli interventi di sviluppo possono essere accelerate, e ne deriva l’importanza di concentrarsi su di una gestione della talentuosità attraverso approcci differenziati e mirati per tipologie di popolazioni, quali gli High Potential, i Low Performer, i giovani neo-assunti, i part time, il top, i senior…
L’adozione di policy delle risorse umane è condizione necessaria ma non sufficiente per la valorizzazione del Capitale Umano, la quale deve essere originata da un’efficace partnership tra le linee e l’HR, che consenta al business di riconoscere il valore aggiunto che la Direzione del Personale riesce a conferire alla competitività.
Spesso accade che le argomentazioni che si adottano sono dirette a mantenere una identità che gli altri possano apprezzare, invece che alla ricerca della verità. Con buona pace dei razionalisti, che del ruolo della ragione nell’aiutarci a distinguere il vero dal falso e il giusto dall’ingiusto, hanno fatto una bandiera, [...]
Vi è un aspetto che sta caratterizzando significativamente i sistemi di retribuzione variabile adottati dalle aziende: massimizzare il valore per le persone. Ciò avviene sempre più spesso attraverso l’uso di formule di retribuzione non monetaria che, a parità di beneficio per l’individuo, hanno un costo minore per l’Azienda e riducono [...]
Corollario fondamentale dello smart working è il flexible working, ovvero il lavoro agile. Nell’esperienza di molte imprese, quest’ultimo ha rappresentato un efficace enacting mechanism che ha accelerato l’abilitazione e l’adattamento delle persone allo smart working, motivandole ad agire conseguentemente. […]
La crescita economica italiana degli ultimi anni è stata bassa, sia in assoluto che in confronto a quella dei principali Paesi industrializzati. La scarsa qualità del sistema formativo, e la conseguente mancanza di capitale umano qualificato, sono additate tra le cause di questo rallentamento. […]
Il vecchio approccio sui sistemi di fidelizzazione dei dipendenti è presto detto: distribuire incentivi finanziari sui senior executive, sui performer eccellenti o su altri “uomini chiave”. Questo denaro è raramente ben speso al fine di “trattenere” i migliori, in quanto molti dei percettori di quelle somme sarebbero rimasti comunque in [...]
Perché in azienda si sono moltiplicati i ruoli destinati a svolgere attività di integrazione trasversale? Come deve essere un Integrator? A quali requisiti dovrebbe rispondere questa tipologia di ruoli in azienda? Perché è così difficile specificarne il profilo in una scheda di ruolo? Dovremmo forse affermare che il succeso di [...]
Misurare l’engagement all’interno di un’organizzazione significa valutare la qualità della vita lavorativa dei collaboratori. L’engagement è quella condizione di coinvolgimento attivo nella vita dell’organizzazione che determina un effort aggiuntivo, e attiva responsabilità e autoregolazione per conseguire più efficientemente ed efficacemente gli obiettivi assegnati. […]
Oggi convivono in azienda persone appartenenti a numerose generazioni, che hanno competenze, esperienze e atteggiamenti diversi rispetto alla vita e al lavoro. Tutto ciò genera un’alta complessità nelle dinamiche interpersonali, amplificata dall’accelerazione delle generazioni. […]
Fino a qualche decennio fa, i sostenitori della creatività nel sistema produttivo e nelle organizzazioni erano guardati con sospetto a causa di antiche diffidenze culturali che accostavano il pensiero creativo esclusivamente ad un’«originalità artistica» o «fantasia evasiva». Secondo molti la creatività rappresenta un vero e proprio pericolo per le aziende [...]
Le aziende, tranne alcune eccezioni, sono in ritardo nell’affrontare in modo efficace l’invecchiamento della popolazione aziendale. Pur ritenendolo importante e utile, non dispongono spesso delle risorse economiche necessarie da dedicarvi, e talvolta della sensibilità necessaria per trasformare alcune iniziative, spesso slegate tra loro, in un sistema gestionale completo e organico. [...]
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