valutazione e sviluppo HR
C’è molta consapevolezza sul fatto che sia la qualità delle persone a fare la differenza. Non sempre questa consapevolezza si traduce con coerenza in policy pianificate di gestione delle risorse umane, e in metodologie e strumenti fra loro integrati di valutazione, gestione e sviluppo.
Sulla valutazione gli strumenti basilari restano quelli del Modello delle 3P – posizioni, prestazioni,potenziale – aggiornati, rispetto alla loro concezione originaria, in funzione delle evoluzioni del contesto e della mission aziendale.
Un ulteriore strumento è la valutazione delle competenze, funzionale sia sul piano strategico, nel caso di cambiamenti culturali o di rafforzamento delle core competence, che sul piano gestionale, nel caso dei profili di selezione, dei bisogni formativi, degli interventi di mobilità, di sviluppo e per la valutazione della performance individuale.
Su tale impianto è possibile attivare una gestione del capitale umano, attraverso un processo integrato che considera diverse componenti, quali le liste di promuovibilità, la pianificazione delle carriere, le regole delle carriere (tempi, priorità, corsie preferenziali, esperienze internazionali), il sistema di rewarding (retribuzione fissa, variabile, benefit).
Per colmare il gap fra le risorse attuali e quelle richieste in futuro in termini sia qualitativi che quantitativi, è necessario agire sullo sviluppo delle persone, con interventi individuali e collettivi quali la formazione, i laboratori di autosviluppo, il coaching, il counselling, la mobilità professionale, la job rotation, l’attribuzione di deleghe, responsabilità e incarichi, e il training on the job. L’efficacia e la velocità degli interventi di sviluppo possono essere accelerate, e ne deriva l’importanza di concentrarsi su di una gestione della talentuosità attraverso approcci differenziati e mirati per tipologie di popolazioni, quali gli High Potential, i Low Performer, i giovani neo-assunti, i part time, il top, i senior…
L’adozione di policy delle risorse umane è condizione necessaria ma non sufficiente per la valorizzazione del Capitale Umano, la quale deve essere originata da un’efficace partnership tra le linee e l’HR, che consenta al business di riconoscere il valore aggiunto che la Direzione del Personale riesce a conferire alla competitività.
Laddove il gap digitale diviene una sfida, la capacità di governo del processo di digitalizzazione all’interno delle singole organizzazioni è riconosciuto come fattore chiave di successo, e le competenze digitali del personale IT una condizione imprescindibile. Servirebbero scelte strategiche coraggiose da parte del management per potenziare le capacità di governo, [...]
L’avanzare delle “pantere grigie” in azienda è indubbiamente un tema che dovrebbe indurre riflessioni non usuali a chi opera nell’ambito delle politiche HR, non solo per gli aspetti speculativi, ma soprattutto per i riflessi pratico operativi che spesso non sembrano seguire le teorie prevalenti. Innanzi tutto, di staffetta generazionale come [...]
L’affannarsi delle riflessioni organizzative, gestionali, psicologiche e sociologiche sul tema della gestione del personale over 55, trova una sua ragion d’essere nei profondi rivolgimenti in tema di previdenza, che hanno allontanato (e di molto) età e requisiti contributivi per l’ottenimento della pensione, facendo uscire prepotentemente la riflessione sull’ ”ageing” dai [...]
La relazione fra andamento della prestazione e la crescita dell’età-anzianità del personale è da sempre controversa. La convinzione diffusa è che all’aumentare dell’età anagrafica, il livello della performance diminuisca, in quanto gli aged worker risultano avere difficoltà a gestire e adattarsi al cambiamento, hanno performance decrescenti e inferiori al necessario, [...]
Al volgere del millennio, l’attenzione degli studiosi, accademici e consulenti, si è rivolta verso una concezione significativamente originale e differente dello Sviluppo delle Persone nelle Organizzazioni. Piuttosto che lavorare sui gap, sulle lacune da colmare, sui deficit da superare, ha posto l’attenzione sui punti di forza, sulle aree di eccellenza, [...]
Il Giappone viene spesso ricordato per le caratteristiche peculiari del suo sistema di Human Resource Management. In particolare, il cosiddetto contratto di “impiego a vita” (life-term employment) è richiamato ancora come un caso estremo nel contesto internazionale di relazioni industriali, per la “fidelizzazione” reciproca fra lavoratore ed azienda. […]
Le politiche di rewarding, di mobilità e di carriera sono state attraversate da alcuni rilevanti cambiamenti di paradigma: la non linearità del percorso di remunerazione, la segmentazione e la differenziazione, la trasversalità, la discontinuità e la flessibilità dei sentieri di carriera. Ma nei nuovi paradigmi quali sono i criteri con [...]
La valutazione delle posizioni dovrebbe essere approfondita e ripensata per riconquistare una centralità in tutta la trama del rewarding e dell’impostazione delle politiche HR. A patto, però, che siano ripristinate prassi di eccellenza, non solo e non tanto nel presidio dello strumento in sé, ma del processo che lo accompagna, [...]
Il problem solving è una delle competenze più richieste e valutate in tutti i profili professionali e in particolare in quelli manageriali. Si dice che i ruoli manageriali esistono perché ci sono problemi da risolvere. Se tutto filasse liscio e le difficoltà fossero prevedibili, il numero di dirigenti, quadri, funzionari [...]
La valutazione delle posizioni è stato uno degli strumenti fondamentali nella gestione manageriale delle risorse umane, a partire dagli anni sessanta nei quali in Italia si diffuse il modello delle 3 P – Posizioni, Prestazioni e Potenziale. La metodologia si affermò inizialmente nelle aziende a Partecipazione Statale. Successivamente si diffuse [...]
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