valutazione e sviluppo HR
C’è molta consapevolezza sul fatto che sia la qualità delle persone a fare la differenza. Non sempre questa consapevolezza si traduce con coerenza in policy pianificate di gestione delle risorse umane, e in metodologie e strumenti fra loro integrati di valutazione, gestione e sviluppo.
Sulla valutazione gli strumenti basilari restano quelli del Modello delle 3P – posizioni, prestazioni,potenziale – aggiornati, rispetto alla loro concezione originaria, in funzione delle evoluzioni del contesto e della mission aziendale.
Un ulteriore strumento è la valutazione delle competenze, funzionale sia sul piano strategico, nel caso di cambiamenti culturali o di rafforzamento delle core competence, che sul piano gestionale, nel caso dei profili di selezione, dei bisogni formativi, degli interventi di mobilità, di sviluppo e per la valutazione della performance individuale.
Su tale impianto è possibile attivare una gestione del capitale umano, attraverso un processo integrato che considera diverse componenti, quali le liste di promuovibilità, la pianificazione delle carriere, le regole delle carriere (tempi, priorità, corsie preferenziali, esperienze internazionali), il sistema di rewarding (retribuzione fissa, variabile, benefit).
Per colmare il gap fra le risorse attuali e quelle richieste in futuro in termini sia qualitativi che quantitativi, è necessario agire sullo sviluppo delle persone, con interventi individuali e collettivi quali la formazione, i laboratori di autosviluppo, il coaching, il counselling, la mobilità professionale, la job rotation, l’attribuzione di deleghe, responsabilità e incarichi, e il training on the job. L’efficacia e la velocità degli interventi di sviluppo possono essere accelerate, e ne deriva l’importanza di concentrarsi su di una gestione della talentuosità attraverso approcci differenziati e mirati per tipologie di popolazioni, quali gli High Potential, i Low Performer, i giovani neo-assunti, i part time, il top, i senior…
L’adozione di policy delle risorse umane è condizione necessaria ma non sufficiente per la valorizzazione del Capitale Umano, la quale deve essere originata da un’efficace partnership tra le linee e l’HR, che consenta al business di riconoscere il valore aggiunto che la Direzione del Personale riesce a conferire alla competitività.
Il Bilancio delle Competenze ha rappresentato – nell’azienda oggetto del caso riportato – un approccio utile per soddisfare due esigenze fondamentali: da un lato, analizzare i gap fra le competenze possedute dalle persone rispetto a quelle richieste dalle nuove strategie di sviluppo dell’azienda; dall’altro, verificare le distanze fra le due [...]
Il cambiamento delle regole pensionistiche, l’impossibilità per le aziende e per la Pubblica Amministrazione di ricorrere ad onerose politiche di esodo e di realizzare interventi di agevolazione alle uscite, hanno generato un aumento, rispetto agli anni passati, della consistenza degli over 55 anni nell’organico delle aziende. Non sembra che nel [...]
La multiculturalità è un dato di fatto che descrive semplicemente la oggettiva compresenza di culture diverse entro una stessa società. L’interculturalità descrive invece uno specifico “progetto” di interazione all’interno delle società multiculturali. Le prime realtà sociali a favorire una progettazione sociale in questo significato sono state le imprese multinazionali. Le [...]
I risultati dell’Indagine promossa da AIDP nel 2013 arrivano 10 anni dopo una precedente indagine, e riconfermano come la valutazione delle prestazioni sia il principale strumento sul quale poggia ancora oggi la gestione delle persone nelle aziende. E’ diffusa nell’81% delle aziende, mentre la valutazione delle posizioni e del potenziale sono [...]
Gli studi sul tasso di successo delle M&A hanno dato risultati ambigui a seconda delle misure che sono state utilizzate. Una recente ricerca mostra che l’83% di tutte le acquisizioni non riescono a creare valore per gli azionisti, e il 53% in realtà distrugge valore (Cartwright e MacCarthy, 2005). Si [...]
La forza della leadership sta nella capacità di configurare per ogni cosa una forte immagine del punto di arrivo. Solo l’aver prima “dentro di noi” questa immagine ci consente poi di comunicarla agli altri. Non si tratta solo di sapere qual è l’obiettivo, ma di avere di questo obiettivo una [...]
Perché continuare a parlare di leadership, perché questa parola occupa in questi anni tanto spazio nella riflessione di manager e aziende? Una possibile risposta parte dalla constatazione della crescente pressione a cui sono sottoposti oggi i sistemi organizzativi e il lavoro. Una formidabile complessità del contesto, dei mercati, della cultura [...]
Il Gruppo Sogin è responsabile dello smantellamento degli impianti nucleari italiani e della gestione dei rifiuti radioattivi compresi quelli prodotti dalle attività industriali, di ricerca e di medicina nucleare. Nel Comitato di Remunerazione è stato previsto l’ingresso di un membro esterno. […]
Nel Gruppo Sogin – seppur partecipata dal Ministero dell’Economia – metodi, strumenti ed approcci tipici di aziende private come la valutazione delle posizioni, delle prestazioni e come l’MBO sono necessari per consentire all’organizzazione di orientare il proprio capitale umano verso obiettivi di efficacia e di efficienza. Il passaggio culturale fondamentale [...]
Il sistema di valutazione della prestazione introdotto in INAIL negli anni 2003-2004 ha sicuramente raggiunto l’obiettivo positivo di rendere più chiare le regole del sistema premiante, con un processo caratterizzato peraltro da molteplici verifiche incrociate nelle valutazioni. Peraltro ha visto, sempre come elemento positivo, un forte coinvolgimento dei valutati nel [...]
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