valutazione e sviluppo HR
C’è molta consapevolezza sul fatto che sia la qualità delle persone a fare la differenza. Non sempre questa consapevolezza si traduce con coerenza in policy pianificate di gestione delle risorse umane, e in metodologie e strumenti fra loro integrati di valutazione, gestione e sviluppo.
Sulla valutazione gli strumenti basilari restano quelli del Modello delle 3P – posizioni, prestazioni,potenziale – aggiornati, rispetto alla loro concezione originaria, in funzione delle evoluzioni del contesto e della mission aziendale.
Un ulteriore strumento è la valutazione delle competenze, funzionale sia sul piano strategico, nel caso di cambiamenti culturali o di rafforzamento delle core competence, che sul piano gestionale, nel caso dei profili di selezione, dei bisogni formativi, degli interventi di mobilità, di sviluppo e per la valutazione della performance individuale.
Su tale impianto è possibile attivare una gestione del capitale umano, attraverso un processo integrato che considera diverse componenti, quali le liste di promuovibilità, la pianificazione delle carriere, le regole delle carriere (tempi, priorità, corsie preferenziali, esperienze internazionali), il sistema di rewarding (retribuzione fissa, variabile, benefit).
Per colmare il gap fra le risorse attuali e quelle richieste in futuro in termini sia qualitativi che quantitativi, è necessario agire sullo sviluppo delle persone, con interventi individuali e collettivi quali la formazione, i laboratori di autosviluppo, il coaching, il counselling, la mobilità professionale, la job rotation, l’attribuzione di deleghe, responsabilità e incarichi, e il training on the job. L’efficacia e la velocità degli interventi di sviluppo possono essere accelerate, e ne deriva l’importanza di concentrarsi su di una gestione della talentuosità attraverso approcci differenziati e mirati per tipologie di popolazioni, quali gli High Potential, i Low Performer, i giovani neo-assunti, i part time, il top, i senior…
L’adozione di policy delle risorse umane è condizione necessaria ma non sufficiente per la valorizzazione del Capitale Umano, la quale deve essere originata da un’efficace partnership tra le linee e l’HR, che consenta al business di riconoscere il valore aggiunto che la Direzione del Personale riesce a conferire alla competitività.
Progetto specifico realizzato nel 2005 (Giorgio Gorli) per la dirigenza HR Eni (circa 60 persone) finalizzato a provocare un cambiamento nella cultura valutativa del management nella direzione di una più accentuata responsabilità della linea nel processo valutativo in tutte le Aziende Eni. Il progetto si è sviluppato con una serie [...]
E’ stato definito un modello per la gestione strategica delle competenze del personale dirigenziale del Dipartimento, poi allargato alle altre figure professionali del DAP. Il Modello prevede la valutazione dei bisogni formativi in relazione alle competenze di ruolo attese, sino alla valutazione delle competenze esistenti e l’analisi del gap di [...]
Il processo di valutazione del potenziale consente di individuare le caratteristiche (capacità e comportamenti organizzativi) di una risorsa, consentendo di valutare cosa può fare “meglio o in modo diverso”. La valutazione del potenziale è finalizzata a valutare se e in quale misura una persona può rispondere a responsabilità diverse e [...]
La Direzione esprime la esigenza di fare un salto di qualità nel management relativamente alla capacità di guida e mobilitazione del personale in una fase di grande sviluppo di Unicoop Tirreno in termini di insediamenti commerciali nella fascia tirrenica. Nello stesso tempo occorre rafforzare le capacità strategiche ed organizzative dei [...]
Il quadro in cui si muove il progetto di sviluppo voluto dalla Direzione della Banca, è quello di una ridefinizione e rilancio, nell’ambito del management commerciale, del ruolo dei Supervisori, al fine di coniugare le competenze tecnico specialistiche con capacità di coordinamento e sviluppo dei Promotori, e di più efficace [...]
La ridefinizione della strategia di business ha indotto un percorso di cambiamento organizzativo che ha semplificato la struttura aziendale. L’obiettivo del progetto è stato quello di rafforzare la leadership del management SAS, circa 35 persone, come leva per la realizzazione della strategia. […]
A partire dal 2001 il Comando Generale della Guardia di Finanza avvia il Progetto di riforma del Corso Superiore di Polizia Tributaria, il più alto e prestigioso programma di formazione e selezione manageriale del Corpo. Da esso ne discenderà la predisposizione del testo del D.M. di riforma, il nuovo Regolamento [...]
La prassi seguita sinora nell’Ente di previdenza dei periti industriali e laureati, aveva indotto tutti i dipendenti a considerare il premio come una componente fissa della retribuzione. Questo frainteso senso dell’equità, aveva però nel tempo prodotto comunque insoddisfazione e conflitto rispetto alla evidente percezione sul diverso grado di contribuzione dei [...]
La valutazione delle prestazioni individuali risentiva eccessivamente di prassi condizionate da elementi di tipo normativo-adempitivo (p.e. decreto legislativo 27 ottobre 2009 n. 150). Si sentiva il bisogno di armonizzare il ciclo di gestione della performance con quello di sviluppo manageriale, al fine di delineare una politica del personale tesa a [...]
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