Viviamo una fase in cui le imprese sono chiamate a sviluppare progetti ad altissimo potenziale, ma in uno scenario caratterizzato da forte incertezza, economica, geopolitica, tecnologica, regolatoria e finanziaria. Non si tratta più di implementare soluzioni mature, ma di costruire, quasi in tempo reale, le condizioni perché queste soluzioni innovative possano esistere.

In questo scenario, il primo punto è chiaro: i modelli organizzativi devono evolvere verso assetti fortemente project-based. Non parliamo semplicemente di saper gestire un portafoglio progetti, ma di ripensare l’organizzazione come un sistema capace di attivare, integrare e riconfigurare continuamente iniziative complesse, trasversali e interdipendenti.

Il secondo elemento riguarda l’evoluzione della figura del Project Manager. Il Project Manager diventa un vero e proprio intraprenditore: non solo responsabile dell’esecuzione, ma attore che costruisce le condizioni di fattibilità del progetto.
Parliamo di un profilo polispecialistico, capace di dialogare con tecnologia, finanza, regolazione e stakeholder, e soprattutto di orchestrare team multifunzionali. Ma c’è un salto ulteriore. Il Project Manager deve incarnare una prospettiva sociotecnica: non gestisce solo task e milestone, ma integra dimensione tecnica, organizzativa e sociale. Il suo ruolo non è presidiare il “fare”, ma garantire la coerenza complessiva tra visione, attori coinvolti, vincoli regolatori e traiettorie evolutive del progetto.

Questo ci porta al terzo punto, forse il più critico: i modelli tradizionali di project management non sono più sufficienti.
Non basta il waterfall, che presuppone stabilità e prevedibilità.
Non basta nemmeno l’agile, che enfatizza flessibilità ed efficienza.

Qui operiamo in condizioni di policrisi, dove l’imprevisto non è l’eccezione ma la norma. In questi contesti, metodologie standardizzate e approcci puramente procedurali diventano rapidamente adempitivi, rigidi e inadeguati.

Serve allora un cambio di paradigma: passare da organizzazioni resilienti a organizzazioni antifragili. Cosa significa, concretamente? Significa costruire organizzazioni:

• modellabili, capaci di riconfigurarsi continuamente
• adattive, in grado di generare risposte nuove di fronte a problemi nuovi
• fondate su capabilities diffuse, non concentrate in pochi ruoli chiave
• capaci di sviluppare sensemaking, cioè interpretazione condivisa dell’esperienza in tempo reale.

In questo quadro, il progetto non è più un percorso lineare da eseguire, ma un processo evolutivo che si ridefinisce lungo il cammino. Il compito del management — e in particolare del Project Manager — diventa allora quello di governare l’inatteso, più che pianificare il prevedibile.
Non si tratta di eliminare l’incertezza, ma di costruire organizzazioni capaci di apprendere da essa.

In conclusione, la vera sfida per le imprese non è solo tecnologica o finanziaria. È profondamente organizzativa.

Chi saprà evolvere verso modelli project-based, sviluppare nuove figure manageriali di orchestrazione, e costruire organizzazioni antifragili, non solo gestirà meglio l’innovazione: trasformerà l’incertezza in un vantaggio competitivo.

Intervento dell’autore alla tavola rotonda Idrogeno e transizione ecologica: verso nuove frontiere della decarbonizzazione, Convegno Ceo for life, Roma 26 marzo 2026