Leader e manager considerano i sistemi di misurazione e gestione della performance come un mezzo fondamentale per implementare e comunicare la strategia, promuovere il cambiamento, supportare il momento decisionale, allineare i comportamenti e, infine, migliorare la performance. Questi scopi sono tutti lodevoli, ma, nella pratica, la maggior parte degli sforzi generano spesso risultati inferiori alle aspettative. Il valore è generato quando i dati sono usati.

Troppi indicatori e report, da una parte, e perdita del collegamento tra la strategia e le misura, dall’altra, spesso riducono il sistema di misurazione della performance alla stregua di un ulteriore costoso pezzo di arredamento. I sistemi di misurazione della performance possono e devono creare una differenza quando sono usati per promuovere l’apprendimento in funzione di un miglioramento, per esempio, stabilendo un dialogo tra le Direzioni generali e le strutture operative, tra differenti funzioni all’interno di una organizzazione, e tra manager e collaboratori. Occorre curare l’introduzione di nuovi indicatori e target per facilitare l’implementazione di nuovi obiettivi strategici e promuovere differenti modi di lavoro. Spesso, invece, durante un cambiamento organizzativo, i sistemi di misura hanno generato un’inerzia organizzativa. Si dovrebbe lasciare più discrezionalità ed autonomia a tutti i livelli organizzativi in merito alla scelta degli indicatori da usare e dei target da perseguire. I target di performance, gli indicatori e di conseguenza, i sistemi di valutazione ed sistemi premianti sono utilizzati per focalizzare l’attenzione sulle priorità, ottenere l’impegno e motivare i propri collaboratori.Tutto ciò in molte organizzazioni fatica ad emergere. Con il tempo emerge una cultura della misurazione della performance distorta: il personale segue ciecamente quello che viene misurato e premiato, tralasciano le tante altre variabili che sfuggono ad una misurazione oggettiva e sistematica, spesso a spese del successo dell’organizzazione.