Come evolvono i sistemi di retribuzione variabile

Vi è un aspetto che sta caratterizzando significativamente i sistemi di retribuzione variabile adottati dalle aziende: massimizzare il valore per le persone. Ciò avviene sempre più spesso attraverso l’uso di formule di retribuzione non monetaria che, a parità di beneficio per l’individuo, hanno un costo minore per l’Azienda e riducono l’impatto fiscale per il dipendente.

Alcune utilizzano le Piattaforme di Welfare, attraverso le quali le persone possono convertire il loro premio in un pacchetto di beni e di servizi, diminuendo in questo modo i costi per l’azienda, traendone un vantaggio fiscale, ed accrescendo il beneficio individuale.

fig retrib variabili

Sino ad arrivare all’originalità e all’ampiezza dell’intervento riportato come caso aziendale

, che prevede che i beneficiari possano convertire il premio annuo derivante dal sistema di incentivazione in un certo numero di Phantom Option, incrementandone il valore economico in funzione del trend di crescita del valore dell’impresa.

I quattro casi presentati nel seguito, testimoniano come attualmente le aziende abbiamo bisogno di premiare non più agendo su incrementi di retribuzione fissa, bensì sulla parte variabile con pacchetti di retribuzione non ricorrente e quindi potenzialmente reversibili.

L’esigenza di flessibilizzarli in funzione delle performance aziendali, del ruolo agito e del tempo, fa sì che debbano essere progettate, codificate e rese trasparenti le regole attraverso le quali annualmente l’Azienda intende dimensionare il budget disponibile, e i criteri per individuare i destinatari.

I quattro casi presentati nel seguito sono caratterizzati da pochi indicatori che determinano l’ammontare del budget disponibile, tendenzialmente riferiti all’andamento economico dell’Azienda, e da variegati meccanismi per la distribuzione agli individui, prevalentemente oggettivi (livello inquadramentale, famiglia professionale, conseguimento obiettivi, ore lavorate), ma talvolta anche soggettivi (valutazione del profilo di competenza rispetto al ruolo ricoperto). In due casi l’autofinanziamento è più sullo sfondo, come riduttore del premio, in un caso invece è una vincolante condizione di ON/OFF.

1° caso – Obiettivi extra per un EBITDA di medio-lungo, competenze distintive e Phantom option

L’azienda opera nel settore della gestione spazi per coworking, eventi, accomodation di lusso. Ha meno di 300 collaboratori, con diversificati rapporti di lavoro: amministratori, consulenti, contratti a tempo determinato, temporary manager, lavoro interinale.
Il management, al fine di aumentare la motivazione, il senso di identificazione ed il coinvolgimento del personale ha deciso di realizzare un sistema di retribuzione variabile di medio-lungo periodo.Il sistema è caratterizzato da una sua originalità, sia per quanto riguarda il modello di definizione del premio, sia per quanto riguarda le modalità di erogazione, descritte di seguito in maniera più analitica.

Il premio è potenzialmente erogato a tutti i primi livelli di riporto dall’AD e ad alcuni secondi livelli scelti dalla Direzione sulla base delle caratteristiche del ruolo ricoperto.
Il sistema si accende solo se si raggiungono determinati extra risultati aziendali dell’EBITDA di Gruppo. Il Monte Premi totale disponibile e la sua suddivisione fra primi e secondi livelli risultano in percentuali dell’EBITDA definite dal management.
Il Monte Premi viene poi riportato ad un premio standard unitario per il primo e per il secondo livello, dividendolo per il numero delle persone potenzialmente coinvolte nel sistema.

L’azienda ha parallelamente realizzato, con il coinvolgimento del vertice aziendale, la definizione del modello delle competenze aziendali, che consiste nell’identificazione, descrizione e graduazione di quattro competenze distintive che rappresentano l’insieme delle skill che consentono all’impresa di fornire un particolare beneficio differenziale ai clienti.
La copertura del profilo atteso delle competenze di ruolo è valutata, per tutte le persone potenzialmente coinvolte nel sistema, con un meccanismo che prevede il coinvolgimento del superiore diretto, dei colleghi di diverse funzioni aziendali e, nel caso dei primi livelli, dei collaboratori.

Il livello di copertura è correlato ad un moltiplicatore che varia da 0% a 100% che, applicato al premio standard unitario per livello, consente di calcolare l’effettivo premio individuale (nella tab.1 e tab.2 viene riportato a livello esemplificativo lo schema di calcolo)
Costruito in questa maniera il modello di incentivazione presidia contestualmente due aspetti:

• il che cosa, ovvero il raggiungimento del risultato di breve (l’EBITDA)
• il come viene raggiunto il risultato, ovvero la crescita del livello delle competenze individuali e dell’organizzazione nel suo complesso, le uniche in grado di garantire nel tempo, e quindi nel lungo periodo, la ripetibilità del risultato.

Tab.1 - Esempio di calcolo del premio standard unitario per i primi livelli (Valori esemplificativi in 000 €)

Variabile

Origine (1)

Valore

1

Δ EBITDA di riferimento

Scelta management

1000

2

% EBITDA per calcolo monte premi

Scelta management

30%

3

monte premi

(1)*(2)

330

4

% monte premi 1° livelli

Scelta management

60%

5

monte premi 1° livelli

(4)*(3)

198

6

numero 1° livelli

Organigramma

10

7

costo premio standard 1° livelli

(5)/(6)

198/10=19,8

8

aliquota costo

Sistema fiscale/previden.

1,4

9

premio standard 1° livello retribuz.

(7)/((8)

19,8/1,4= ca. 14

(1)In questa colonna si riporta qual è l’origine del Valore riportato nella colonna (3): può essere una scelta discrezionale del management aziendale, una scelta che deriva dalla normativa o dalla struttura organizzativa oppure una formula di calcolo che integra diverse variabili.

Tab.2 - Esempio di calcolo del premio effettivo a retribuzione per i primi livelli in funzione della valutazione individuale della copertura delle competenze di ruolo

valutazione copertura competenze ruolo

valore moltiplicatore

premio standard 1° livello retribuzione = 14

bassa

0

0

media

50%

7

medio/alta

75%

10,5

alta

100%

14

Il management ha definito poi un Piano opzionale di Phantom Option della durata di 3 anni, che prevede la possibilità che i beneficiari possano convertire il premio annuo derivante dal sistema di incentivazione descritto nella tabella (1) in un certo numero di Phantom Option.

Le Phantom Option replicano esattamente i meccanismi di un piano di Stock Option, evitando però l’effettiva emissione/assegnazione dei titoli, ricorrendo esclusivamente a pagamenti cash. L’impresa, in questo caso, assegna al dipendente il diritto di sottoscrivere un determinato ammontare di titoli “fantasma” entro una specifica data futura ad un prezzo predeterminato. Al dipendente la decisione del se e quando esercitare le Phantom Option una volta trascorso il periodo di vesting e prima della fine del periodo di esercizio. Il beneficiario riceverà al termine del periodo prefissato un premio, in azioni e/o in contanti, calcolato sulla base dell’incremento di valore registrato dalle azioni dell’impresa tra l’inizio e la fine del periodo, maggiorato dagli eventuali dividendi distribuiti.

In un periodo di crescita molto accentuata, che necessita di forti investimenti per accrescere il valore dell’azienda, il management ha interesse a restare competitiva sul piano dei costi e non aumentare l’incidenza del costo del lavoro. Per contro, ha interesse ad aumentare il senso di appartenenza e coinvolgimento delle persone in una sfida ‘imprenditoriale’ che si gioca sull’orizzonte temporale di tre anni, al termine del quale potrà verificarsi l’evento della cessione totale o di una parte significativa dell’azienda a nuovi investitori.

Nel regolamento del Piano, il numero di diritti attribuiti a ciascun beneficiario è determinato in funzione dell’incentivo individuale derivante dal sistema di Remunerazione Variabile. In ciascun dei tre anni del Vesting Period del Piano, il beneficiario matura il diritto all’attribuzione di un numero di Phantom Option calcolato in funzione dell’incentivo individuale maturato e del contro valore dell’azione alla data di calcolo dell’incentivo.

Le persone alle quali è riservato il Piano e che, sulla base del Sistema di Retribuzione Variabile definito, risultassero percettori di un Incentivo, potranno scegliere ogni anno di incassare l’intera somma dell’incentivo maturato o convertirla parzialmente o totalmente in un numero di Phantom Option pari al 50% o al 100% dell’incentivo maturato.
L’interesse dell’azienda è quello di dilazionare al massimo il pagamento. Per rendere maggiormente conveniente la conversione dell’incentivo in Option, l’azienda mette sul tavolo un aumento del 50% del numero totale di Phantom Option convertite annualmente dal beneficiario. Alla fine del triennio il beneficiario che avrà ogni anno convertito in Phantom Option il 100% del suo incentivo, usufruirà quindi di un numero di Phantom option incrementato dall’azienda del 50%. Si avvantaggerà inoltre della crescita del valore delle azioni.

E’ da notare che, sulla base del Business Plan e degli investimenti che l’azienda sta realizzando ed ha progettato di realizzare, è altamente probabile che il valore dell’azione sia destinato a crescere in maniera significativa.

In conclusione, le caratteristiche principali del sistema di retribuzione variabile qui descritto sono: la semplicità, la definizione di un Monte Premi Totale ancorato ad un obiettivo aziendale comune, ed il fatto che l’ottica di breve del premio sia bilanciata con l’ottica di medio-lungo periodo della valutazione delle competenze distintive (il che cosa ed il come). A questo si aggiunge poi l’originalità del sistema di Phantom Option per la fidelizzazione delle risorse e per l’abbattimento del costo del lavoro nel breve periodo.

2° caso – Target vendite e famiglie professionali

In una azienda operante nel settore dei servizi per la fruizione dei beni culturali, turismo e territorio, si è dovuto sviluppare il sistema di retribuzione variabile per personale operante nella gestione dei servizi su di un sito molto importante per il business aziendale, tanto che l’EBITDA dell’azienda è fortemente correlato all’andamento di questa commessa. Il Monte premi è collettivo, mensile, definito da una base di calcolo ‘storica’ moltiplicata per il Volume delle Vendite.
Può essere ampliato o ridotto in funzione dell’andamento di un Moltiplicatore, correlato al rapporto delle Vendite dell’anno in corso confrontato con quello dell’anno precedente.
Viene poi riportato ad un valore standard diverso per Famiglie Professionali (più alto per i coordinatori ed i Venditori, più basso per le persone che operano nei servizi). Viene poi individualizzato in base alle ore effettivamente lavorate dalle persone ed al volume individuale delle vendite.

3° caso – Superamento soglia EBITDA e valutazione individuali

In una azienda operante nel settore delle energie alternative, il sistema di retribuzione variabile riguarda tutto il personale. Esso è ancorato a due soli obiettivi quantitativi: l’EBITDA di Gruppo e quello delle singole divisioni, e si azzera per livelli inferiori ad un certo gate dell’EBITDA. Oltre ai due obiettivi quantitativi indicati in precedenza, il premio individuale risulta dalla valutazione dell’adeguatezza del profilo individuale alla copertura di ruolo, secondo un modello analogo a quello utilizzato nel 1° caso presentato.

4° caso – Stimolare le performance produttive in fabbrica

In una azienda operante nel settore ceramico, il sistema di retribuzione variabile riguarda tutto il personale operaio della produzione. Il premio è sostanzialmente standard ed è definito da una base di calcolo (differenziata per i diversi livelli di inquadramento) moltiplicata per i valori della produzione. Questo dato viene poi ridotto o amplificato in funzione dell’andamento degli scarti produttivi. Il premio finale individuale risente delle fasce di assenteismo individuale.

Tags: valutazione e sviluppo HR, Istituto per l'apprendimento collaborativo, Carlo des Dorides

Site Meter