Engagement analysis

Misurare l’engagement all’interno di un’organizzazione significa valutare la qualità della vita lavorativa dei collaboratori. L'engagement è quella condizione di coinvolgimento attivo nella vita dell’organizzazione che determina un effort aggiuntivo, e attiva responsabilità e autoregolazione per conseguire più efficientemente ed efficacemente gli obiettivi assegnati.

L'engagement del personale si fonda sulla stretta relazione tra motivazione, comportamenti organizzativi e contributo lavorativo. E’ un circolo virtuoso in cui questi tre aspetti si rafforzano a vicenda. I risultati possono essere tangibilmente misurati nel tempo in termini di maggiore produttività, minore assenteismo, minor conflittualità, propensione all'innovazione, minori incidenti sul lavoro.

L'Employee engagement è divenuto così un approccio all'organizzazione del lavoro volto a garantire che i dipendenti siano maggiormente committed sugli obiettivi e sui valori della propria azienda, motivati ​​a contribuire al successo organizzativo,  avvantaggiandosene in termini di benessere lavorativo.

Per un’azienda, porsi l’obiettivo di misurare il livello di engagement del proprio personale significa dotarsi di elementi oggettivi che consentono di individuare, in relazione ai diversi segmenti di popolazione aziendale, gli interventi più appropriati finalizzati a mantenere un alto livello di qualità del servizio e di produttività del personale, e migliorarli nel tempo. “L’engagement è un processo, non certo un evento, e nessuno è mai riuscito a ingrassare il maiale solo pesandolo”.

Il livello di engagement delle risorse viene valutato normalmente sia con un confronto con benchmark esterni, sia in relazione a variabili demografico-organizzative della popolazione oggetto di osservazione (genere, età, posizione e inquadramento).

Il processo seguito per la realizzazione di una analisi dell’engagement può essere esemplificato riportando il caso di una Azienda che opera nel settore dei servizi culturali e di intrattenimento, con un fatturato di circa 50 milioni di euro.

L’intervento di analisi dell’engagement è stato effettuato nel 2016 su di una popolazione di circa 200 persone impegnate in ruoli di front line. Essi sono caratterizzati da situazioni operative molto variabili che richiedono, nel rispetto delle procedure aziendali, capacità di autoregolare il proprio contributo in relazione a molteplici e continue “varianze” poste dalle situazioni affrontate,  ed elevate capacità di problem solving. L’autonomia operativa di tali ruoli esecutivi, esposti alle mutevoli condizioni del servizio, è sostenibile sul piano organizzativo solo se è alto il livello di motivazione e di consapevolezza su quali siano i comportamenti più appropriati per garantire adeguati livelli di servizio e rispondere all’interesse dell’Azienda. La popolazione analizzata è prevalentemente composta da donne, con una prevalenza della fascia di età 30-50 anni; la maggior parte del personale analizzato è posizionato ai livelli di inquadramento più bassi previsti per la fascia di appartenenza.

Il percorso è stato condotto attraverso i seguenti step:

  • Fig modello Likertidentificazione delle variabili di osservazione anche in analogia con quelle che caratterizzano le principali “engagement survey” esistenti
  • contestualizzazione del modello psicometrico di Likert, articolato su 44 item, il quale definisce una serie di affermazioni semanticamente collegate agli atteggiamenti che si vogliono indagare
  • verifica con la Direzione della appropriatezza del modello adottato per l’indagine rispetto agli elementi di criticità dai quali ci si è mossi
  • somministrazione del questionario via web, che ha consentito a ciascuno di esprimere il proprio grado di accordo/disaccordo rispetto a ciascun singolo item di osservazione
  • analisi multifattoriale sugli esiti della rilevazione
  • diagnosi e definizione di alcune chiavi interpretative

I risultati della rilevazione,  del modello, hanno consentito di classificare ciascuno dei 200 operatori di front end nell’ambito dei tre cluster di riferimento:

Tab cluster
I dati emersi sono stati successivamente confrontati con un benchmark fornito dall’Osservatorio Gallup (2013), che da anni misura attraverso periodiche survey l’employee engagement nell’ambito delle popolazioni attive di quasi 200 paesi.
Il confronto con il benchmark ha consentito, per esempio, di valutare il posizionamento dell’azienda oggetto di studio sui cluster di riferimento:

  • presenza di quota di lavoratori Engaged marginalmente più alta rispetto al benchmark (16,7% vs 13%)
  • presenza di quota di lavoratori Actvely disingaged significativamente più bassa rispetto al benchmark (8,3% vs 27%)
  • una conseguente significativa e alta incidenza di lavoratori Not engaged (75% Vs 60%)

Rispetto alle variabili demografiche e gestionali sono state osservate le seguenti dinamiche:

  • tanto più l’inquadramento è alto, tanto minore è il livello di engagement delle persone
  • i giovani (classe di età 20-30) hanno un livello di engagement decisamente superiore alla fascia over 30
  • gli uomini hanno un livello di engagement marginalmente più alto rispetto a quello delle donne.

La media standardizzata delle risposte fornite per gruppi omogenei di item, ha consentito di distinguere tre sottoinsiemi:

  • Fig classi rispostenel primo sottoinsieme di riferimento costituito dai gruppi A e F, sono percepiti come molto buoni il “rapporto con i colleghi” e la “reputazione dell’azienda”
  • nel secondo sottoinsieme costituito dai gruppi B, E e C, sono percepiti come bassi gli aspetti relativi ai “rapporti con le figure apicali”, come bassi e molto bassi sia quelli relativi allo “sviluppo delle competenze e “carriere e retribuzioni”, sia quelli relativi a “turni” e alla “qualità/quantità delle informazioni”.
  • nel terzo sottoinsieme è incluso il solo gruppo D, relativo all’”ambiente” e agli “strumenti di lavoro”, considerati molto carenti.

Gli item con il più alto livello di consenso sono quelli relativi alla “qualità del rapporto umano” e all’”aiuto reciproco con i colleghi”. E’ alto il consenso anche per quanto attiene alla “reputazione dell’azienda”. Gli item con il più basso livello di consenso sono quelli relativi all’”equità retributiva”, all’”ambiente di lavoro” ed alla “tempestività degli interventi manutentivi”.

Fig risposte 1

Fig risposte 2

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Complessivamente, nella situazione di caso riportata, l’engagement all’interno dell’Azienda è leggermente migliore di quello medio rilevato nel banchmark Gallup, soprattutto per il più basso valore percentuale degli Actively Disingaged. Tuttavia l’incidenza complessiva dei lavoratori Not Engaged e Actively Disingaged è molto alta (83% della popolazione).
La survey della Gallup riporta un livello dell’engagement dei lavoratori tendenzialmente più basso, con una maggiore quota, rispetto all’azienda, di lavoratori Not Engaged e Actively Disingaged 87%.

Appare tuttavia evidente che tali esiti suggeriscano di monitorare molto da vicino alcune variabili critiche della gestione del personale. Saranno da identificare con maggior chiarezza i ruoli che in azienda debbano presidiare le variabili in gioco. Occorrerà pianificare azioni positive tese a riavvicinare i bisogni e gli interessi di quote significative di persone verso l’azienda e i suoi obiettivi. Normalmente si tratta di agire sul piano della cultura organizzativa e della cultura manageriale, per consentire che vengano indotti comportamenti atti a migliorare il rapporto delle persone con l’azienda, aumentandone il coinvolgimento. Spesso occorre anche intervenire per riportare regole e criteri di equità e trasparenza nella gestione del personale.

Le diverse esperienze di analisi dell'engagement condotte sul campo, suggeriscono alcuni meccanismi abilitanti che hanno dimostrato la loro efficacia nell’attivare percorsi virtuosi, come ad esempio:

  • migliorare i processi di comunicazione interna, a partire dalla diffusione dei risultati dell’indagine sull’engagement interno a tutto il management intermedio dell’azienda, affinché prenda consapevolezza del clima sociale nel quale essi esercitano il loro ruolo di guida
  • migliorare il processo di reclutamento e selezione, con una più precisa identificazione dei profili di ruolo, dei requisiti motivazionali ed etico-valoriali, e dei conseguenti criteri di valutazione delle candidature
  • potenziare i processi di accoglienza e inserimento delle nuove risorse, al fine di creare sin dall’inizio un adeguato clima di fidelizzazione e identità organizzativa
  • introdurre sistemi snelli di valutazione della performance delle risorse, che consentano di precisare le attese dell’organizzazione e di dare feedback alle persone, per orientare comportamenti e motivazione
  • gestire i fabbisogni formativi del middle management ed erogare interventi per innalzare la capacità di gestire le dimensioni sociali del coordinamento
  • introdurre sistemi di gestione fondati sul riconoscimento della seniority professionale per offrire opportunità di crescita delle persone e di differenziazione in funzione del contributo offerto al business.
  • pianificare processi di mobilità interna verso ruoli di coordinamento intermedi, al fine di offrire opportunità di sviluppo alle persone.

 

Riferimenti

Marino A., “I sistemi di misurazione e promozione dell’engagement” in C.des Dorides, P.Iacci “I sistemi di valutazione del personale”, Guerini ed Associati, 2013
Gabrielli G., “People management skills: quanto sono importanti per far ripartire lo sviluppo?”, HR on Line, n.15, 2016

Tags: valutazione e sviluppo HR, perfomance measurement, Istituto per l'apprendimento collaborativo, Carlo des Dorides

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