Il governo della digital transformation. Il caso di un ente previdenziale

Laddove il gap digitale diviene una sfida, la capacità di governo del processo di digitalizzazione all’interno delle singole organizzazioni è riconosciuto come fattore chiave di successo, e le competenze digitali del personale IT una condizione imprescindibile. Servirebbero scelte strategiche coraggiose da parte del management per potenziare le capacità di governo, realizzazione e gestione delle soluzioni digitali, sia sul piano tecnologico sia su quello organizzativo.

Ci si dovrebbe impegnare a considerare la Funzione IT non come centro di spesa, ma come investimento generatore di valore e principale fattore abilitante l’innovazione. Sono scelte che devono essere innescate costruendo una diffusa consapevolezza riguardo la ineluttabilità del cambiamento. Servono leader e leadership determinate che guidino le persone verso atteggiamenti esplorativi, e volontà di mettersi in gioco. Occorre costruire un contesto organizzativo capace di garantire “sicurezza psicologica”, supporto professionale, processi di apprendimento.

Digital transformation è oramai la parola d’ordine per molte aziende, ma ancor più per la pubblica amministrazione considerata la sua funzione trainante per l’intera economia del Paese.

Ma sarà possibile accelerare il passo in Amministrazioni che subiscono oramai da anni una forte pressione sulla riduzione della spesa operativa? Sarà possibile se da decenni il reclutamento di nuove competenze professionali è bloccato, e il personale IT esistente si impoverisce per obsolescenza delle conoscenze e si riduce per effetto dell’invecchiamento della popolazione lavorativa? In presenza di questi vincoli “la digitalizzazione della PA” appare un ossimoro.

Molte Direzioni IT del mondo pubblico hanno contrastato questa condizione con un graduale spostamento dalla produzione in house, all’outsourcing di servizi sempre più sofisticati e strettamente interconnessi con le attività core delle Amministrazioni. Esse spendono quote significative del loro budget per l’acquisizione di beni e servizi sempre più complessi.

Spesso, i contratti stipulati nell’ambito della consulenza e dei servizi applicativi IT, tendono a estendersi verso la consulenza direzionale, a copertura di una molteplicità di task eterogenei, tra cui anche l’orientamento strategico, lo sviluppo organizzativo e il BPR. Ciò ha favorito sempre più lo scivolamento verso una condizione di “dipendenza” dai fornitori nell’utilizzo delle tecnologie chiave e nelle decisioni strategiche di supporto al business. Talvolta si rendono evidenti situazioni in cui i fornitori detengono una conoscenza del cliente superiore a quella del cliente stesso, e sovente la utilizzano a proprio vantaggio per consolidare negli anni la propria presenza in quel contesto. In alcune situazioni è palese il deficit di coordinamento dei progetti affidati alle risorse esterne, ed è palpabile un clima sociale di separatezza tra il personale interno e i team delle società di consulenza che risiedono in quegli stessi luoghi. Tutto ciò ci fa affermare che superata una determinata soglia, il ricorso al mercato dei vendor di beni e servizi IT diviene elemento di rischio, oltre che frenante, perché l’Azienda o l’Ente perde consapevolezza strategica e non sviluppa quelle competenze distintive che la metterebbero nella condizione di governare il processo di digitalizzazione.

Fortunatamente, anche nell’ampio e articolato scenario delle pubbliche amministrazioni del nostro Paese, sono riconoscibili alcune esperienze che emergono come situazioni di caso. Da esse si possono trarre alcuni apprendimenti che indicano la possibilità – anche per una PA – di incamminarsi lungo fig Inail andamento2007 2016rotte virtuose, adottando tatticismi utili per aggirare vincoli e contrastare pratiche gestionali consolidatisi nel tempo, generare discontinuità e favorire il realizzarsi di una strategia di digitalizzazione nonostante le evidenti contraddizioni che nel tempo hanno caratterizzato le politiche pubbliche. Ci sono diverse esperienze di innovazione digitale che oggi sono all’attenzione della comunità IT, e una di queste è quella che si sta realizzando in INAIL- Istituto Nazionale per l’Assicurazione degli Infortuni sul Lavoro.

Oggi la Funzione IT in INAIL è denominata Direzione Centrale Organizzazione Digitale, e ciò è uno dei segni di una strategia digitale che è in corso da quattro anni seguendo un modello classico di propagazione di tipo tecnocratico (P.G. Herbst,1976) il quale, invece di attivarsi per effetto di incisive azioni top-down, si sta sviluppando attraverso la progettualità della Direzione IT, per giungere a una graduale contaminazione delle Strutture e dei processi di “business”. Nella Visione strategica che fa da introduzione al Piano IT si legge: ... intendiamo sostenere l’evoluzione dell’Ente verso modelli di servizio erogati in modalità digitale e centrati sui bisogni dei clienti valorizzando la loro esperienza d’uso; ... è necessario coniugare organizzazione e tecnologie, sostenendo lo sviluppo di processi, strutture e persone, per assicurare un’armonica evoluzione dell’Inail; ... dobbiamo fare dell’Inail un punto di riferimento nella digitalizzazione della PA e rafforzarne la “brand identity”.

La DCOD supporta l’erogazione dei servizi dell’Ente con oltre 250 applicazioni software in esercizio (tra sistemi istituzionali e di supporto) e una infrastruttura hardware di oltre 1.000 server in dislocazione multi-CED. La funzionalità, tra esercizio e sviluppo, viene garantita ricorrendo a oltre 80 contratti, che coinvolgono più di 160 fornitori (tra rapporto diretto e subappalto), con una spesa che da alcuni anni si è stabilizzata attorno ai 200 milioni di euro, per il 51% destinata alla evoluzione dei sistemi. Il rapporto tra personale interno e risorse esterne impegnate su base contrattuale, è dimensionabile in circa 1 a 4.

Una strategia per rompere il circuito vizioso. Una prima condizione che ha consentito una discontinuità strategica – come spesso si è osservato nel tempo in molte altre Amministrazioni - si è realizzata con il ricambio dall’esterno su alcune posizioni di vertice dell’Istituto. La discontinuità nella leadership ha favorito una riflessione strategica che conduce nel 2013 alla decisione di dotare l’INAIL di un Piano strategico IT per la digitalizzazione dei servizi. Una scelta innovativa nel panorama delle P.A.. Il Piano IT non è più un esercizio formalistico realizzato per adempiere ad un obbligo imposto da Organismi ministeriali ma, per la prima volta nell’Istituto, un processo di elaborazione di uno scenario strategico entro il quale viene delineata la direttrice sulla quale orientare gli investimenti, e quindi i programmi e progetti tecnologici. Ad esso hanno partecipato attivamente i professional interni e, con il contributo di esperti esterni, si è potuto realizzare un fruttuoso “benchmark” che ha consentito di operare delle scelte allineate con le migliori pratiche di livello internazionale.fig Inail scenari

Nel corso della elaborazione del Piano strategico IT 2014-2016, nell'articolare le alternative di scenario è stato valutato che se la struttura dell’IT di INAIL restasse inalterata, ovvero fosse lasciata evolvere in modo “inerziale” senza significative discontinuità :
- ci si troverebbe di fronte alla progressiva riduzione del personale IT per pensionamento
- ciò comporterebbe che le capacità di governo e controllo della Direzione IT sarebbero talmente indebolite che la responsabilità del governo dell’IT passerebbe alle Direzioni di Business, con un modello di governance IT decentrato su tali strutture e interamente da ridefinire
- la frammentazione delle relazioni con i fornitori produrrebbe diseconomie di scala con un aumento dei costi complessivi di funzionamento dell’IT
- il controllo delle tecnologie passerebbe “de facto” ai fornitori
- si proseguirebbe sulla strada percorsa negli anni con elevati livelli di personalizzazioni ed elevata eterogeneità delle tecnologie
- l’assenza di una governance IT unitaria impedirebbe la digitalizzazione dei servizi, in quanto trasformazione complessa e interfunzionale
- la mancata digitalizzazione dei servizi, unita alla riduzione del personale sul territorio, comporterebbe un degrado delle prestazioni dell’Istituto, se non la necessità di dovere ridimensionare il perimetro dei servizi erogati da INAIL.

Una chiara rappresentazione del rischio insito nel circuito vizioso che caratterizza la condizione di gran parte delle nostre Amministrazioni. Ciò ha richiamato l’Istituto ad un cambio di paradigma nel governo dell’IT con l’adozione di un affidabile modello di gestione strategica delle nuove tecnologie.
Questa scelta diviene fondamentale – tra l’altro - per bilanciare la “forza commerciale” dei fornitori, perchè è tesa a sviluppare nell’organizzazione gli opportuni presidi della relazione su contratti e progetti. I rapporti con i fornitori implicano forme di coordinamento che non possono essere ricondotti esclusivamente al solo meccanismo di mercato e contrattuale.
La decisione di appaltare al mercato determinate attività IT non può essere schematizzata unicamente in chiave economica, di costo del servizio. Necessita che la Funzione IT sviluppi al suo interno adeguate capacità organizzative e competenze professionali che le consentano di mantenere il governo della strategia tecnologica e dell’attuazione di programmi e progetti, il controllo del delivery e la rispondenza ai bisogni del business, la tutela delle informazioni strategicamente sensibili, il mantenimento delle competenze distintive.

La partnership con i fornitori resta un asset fondamentale per favorire l’innovazione del front end e la trasformazione digitale dei servizi, ma di pari passo occorre sviluppare all’interno della Funzione IT competenze professionali allineate al mondo digital. Le risorse interne devono saper cogliere l’opportunità derivante dall’immenso patrimonio di esperienze e conoscenze di cui sono portatori le risorse esterne. Ciò è ancora più agevole quando la politica di sourcing viene fatta evolvere da una condizione “locked”, verso un layer di fornitori “agile” rispondente al continuo evolversi delle esigenze poste dal business (INAIL, Quaderni, 2015). Questi e altri motivi, più che il fattore costi, possono costituire elementi determinanti nella decisione di internalizzare alcune l'attività che sono funzionali al governo delle tecnologie, a prescindere dal costo del servizio stesso.

Sviluppare consapevolezza, volontà e abilità. L’impianto strategico ha tracciato un “paradigm shift” culturale ancor prima che organizzativo, destinato ad impattare fortemente sui comportamenti, le competenze e le capacità del personale IT, e destinato a sollevare inevitabili resistenze sociali.
Si è dovuto necessariamente partire con l’attivazione di processi di adesione e coinvolgimento per facilitare l’allineamento delle persone alla visione e ai valori insiti nella nuova strategia di digitalizzazione dell’Istituto. Non sempre le persone hanno trovato rispondenza tra aspettative individuali e le decisioni strategiche ed organizzative che la Direzione andava prendendo. C’è stato bisogno di una intensa fase di “defreezing” (E.H. Schein, 1992) per creare motivazione e disponibilità al cambiamento. Si è dovuto aiutare le persone a riconoscere, giudicare, reagire in modo differente ai segnali di cambiamento che provenivano dal contesto esterno ed interno.

Nel corso dei tre anni si è dovuto a più riprese intervenire con iniziative di “comunicazione organizzativa”, tra cui convention, social, e-news, e-magazine, campagne informative su vision e valori, seminari di allineamento strategico, focus group, coaching, monitoraggio del clima organizzativo. Queste iniziative hanno contribuito a rompere il diaframma tra la dimensione “difensiva” e quella “esplorativa”.

Conquistata con difficoltà una disponibilità “esplorativa” da parte delle persone, è stato necessario accompagnarli in una ricostruzione cognitiva per consentire ad ognuno, in relazione agli interessi individuali, di “dare un senso” al cambiamento, riconoscendo le opportunità e ritrovando un proprio ruolo in un contesto lavorativo in rapido movimento. Tale spostamento cognitivo è stato possibile fornendo un chiaro segnale agli individui che l’ambiente organizzativo in DCOD si sarebbe fatto carico di garantire “sicurezza psicologica”, supporto professionale, processi di apprendimento. La “rassicurazione” - come segno di determinazione strategica e guida del cambiamento - è stato il frame principale sul quale si è speso in prima persona il Direttore DCOD.fig Inail ruoli digitali

E’ stata effettuata una survey diagnostica propedeutica per individuare il gap rispetto alle competenze distintive del modello strategico verso il quale si intendeva orientarsi. Il risultato quantitativo in termini di FTE equivalenti, ovvero il numero di risorse effettivamente impegnate nelle attività riconducibili a ogni singola funzione, ha reso possibile evidenziare una sostanziale prevalenza di ruoli agiti nell’ambito di funzioni Build & Operate, con il prevalere di ruoli informatici tradizionali, funzioni tecniche, o di gestione contrattuale delle forniture. Per contro, una limitata presenza di ruoli orientati al coordinamento di processi, programmi, progetti (project manager, process manager, IS analyst, system architect, web developer), e una marginale presenza di ruoli di presidio di funzioni Plan (business analyst, IS manager, PMO, audit, quality, security).

E’ stato effettuato un assessment indipendente su tutto il personale della Direzione, con l’obiettivo di “misurare” il gap di competenze tra quelle effettivamente possedute dalle singole persone e quelle ritenute funzionali ai profili di ruolo dettati dalla strategie di IT Innovation e dal nuovo modello organizzativo. Come framework di riferimento per l’assessment individuale delle competenze digitali, è stato utilizzato lo standard europeo e-CF “European Competence Framework”, sviluppato dal CEN, diventato in Italia norma UNI11506:2013 per le figure professionali operanti nel settore ICT.

L’assessment ha consentito di operare due valutazioni. La prima di tipo organizzativo, riferita alla individuazione del livello di gap rispetto alle competenze distintive necessarie per supportare la sfida strategica pianificata. La seconda, di tipo individuale, per riconoscere i gap afferenti al profilo di competenza dei singoli individui, fornendo gli elementi necessari alla costruzione di percorsi formativi per profilo congruenti con l’analisi dei gap di competenze.

Si è scelto di seguire una transizione graduale degli assetti organizzativi. Una transizione che ha consentito di attenuare la drammaticità del cambiamento, di assecondare i tempi di evoluzione della cultura interna e sviluppare processi di adesione e coinvolgimento per facilitare l’allineamento delle persone alla visione e ai valori insiti nella nuova strategia di digitalizzazione dell’Istituto. Un processo di ricostruzione cognitiva per consentire ad ognuno, in relazione agli interessi individuali, di “dare un senso” al cambiamento, riconoscendo le opportunità e ritrovando un proprio ruolo in un contesto lavorativo in rapido movimento. La fase di transizione ha permesso di mettere in gioco nuove energie e riconoscere potenziali inespressi.
Dal 2013 al 2015 si è passati attraverso tre tappe evolutive. Ogni nuova riorganizzazione ha affermato un nuovo paradigma come segnale di discontinuità rispetto al passato. Nel 2013 il passaggio dallo specialismo servente i processi istituzionali, verso staff di supporto alla governance e funzioni integre service oriented. Nel 2014, affermazione di un modello strategy oriented a presidio delle tre aree chiave demand, control, supply. Nel 2015 evoluzione verso il modello integrato organizzazione-tecnologie.

E’ stato ridisegnato il processo di interazione con il fornitore e di gestione degli interventi contrattuali, al fine di costruire un rapporto di condivisione degli obiettivi invece che di semplice fornitura. E’ aumentato il livello di competizione interna tra fornitori, sfruttano al massimo meccanismi virtuosi di “conflitto di interessi” e controllo reciproco tra fornitori, attenuando posizioni dominanti con una maggiore possibilità e capacità di gestione delle transizioni in uscita. Laddove necessario si è fatto ricorso al mercato esterno per professionalità e servizi evoluti o di nicchia, come per esempio relativi a digital experience design, digital marketing, front end digitale.

Per un approfondimento del caso di studio riportato, una versione estesa è stata pubblicata su Economia & Management, Egea, n.3 maggio-giugno 2017.

Riferimenti

- Carruba S., Grimaldi R., Sparro M., Tomasini S., Vendor Rating: il modello di valutazione delle forniture IT dell’Inail, Quaderni di ricerca, 7, Inail, novembre 2015

- Bellini R., Iodice F., Il sistema delle competenze e la trasformazione digitale in INAIL, Mondo digitale, febbraio 2016

- INAIL, Piano per l’innovazione digitale 2017-2019.

- INAIL, Piano strategico IT 2014-2016

- Nunziata E., "Consapevolezza, volontà e abilità per costruire il futuro digitale della PA ",  in AstridRassegna n. 247, 13/6/2016

- Nunziata E. e altri, Competenze digitali nella P.A., capitolo 6 in "Opportunità digitali: crescita e occupazione",  Rapporto di ricerca Google – Fondazione Astrid, aprile 2017

Tags: valutazione e sviluppo HR, change management, riforma delle P.A. e spending review, Istituto per l'apprendimento collaborativo, Eugenio Nunziata, Gianluigi Arena

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