Se le M&A non finiscono sempre bene è perché si sottovalutano gli aspetti organizzativi “soft”

Gli studi sul tasso di successo delle M&A hanno dato risultati ambigui a seconda delle misure che sono state utilizzate. Una recente ricerca mostra che l'83% di tutte le acquisizioni non riescono a creare valore per gli azionisti, e il 53% in realtà distrugge valore (Cartwright e MacCarthy, 2005). Si fa riferimento ad un fenomeno che ha acquisito un valore notevole per le nostre economie.

Parliamo di circa 37.000 M&A che sono state scambiate nel 2006 (Thompson Financial, 2007). Il valore globale delle M&A ha Libro Sensemakingsalito da 462 miliardi di dollari nel 1990, a 3,5 trilioni di dollari nel 2000 (Stahl e Mendenhall, 2005). In ogni caso, gli aspetti culturali sembrano avere un forte impatto sul loro successo. Uno studio longitudinale su 10.000 dipendenti mostra che chi proviene da aziende che erano state impegnate in M&A ha riportato risultati molto meno favorevoli (Wiley e Moechnig 2005). La percentuale di successo non è elevata. E questo vale anche se rapporti di cambio, stima degli asset e prospetti di offerta sono elaborati in modo impeccabile.
Cosa accade allora? Luigi De Bernardis nel suo paper "How to support sensemaking process about new multiple organizational identities after an M&A using cognitive maps", che verrà presentato alla terza Conferenza Internazionale OFEL su Governance, Management e Entrepreneurship che si terrà il 17 Aprile 2015 a Dubrovnik in Croatia, ha provato a dare una lettura socio organizzativa. L'autore spiega che l'identità organizzativa (cioè il "chi siamo" percepito dalle persone di un'azienda) è soggetta in caso di acquisizione ad uno stress notevole. L'ambiguità sul futuro la fa da padrona e la contrapposizione tra NOI e LORO diviene dominate. Se si diventa consapevoli di questo rischio non bisogna però cadere nella tentazione di voler gestire l'evoluzione dell'identità organizzativa in modo "direttivo".
Lo studio propone di affrontare il tema con un approccio cosiddetto "costruttivista" dove nulla è pienamente determinato e nulla è immutabile. L'evoluzione dell'identità è un processo sociale attraverso cui le persone riducono l'ambiguità e danno un senso (sensemaking) alla mutata realtà. Questo processo non può essere guidato, ma solo agevolato creando le condizioni organizzative per un'interazione sociale tra le persone. Lo strumento proposto è quello delle mappe concettuali attraverso le quali le persone descrivono la realtà aziendale disegnando una rete di concetti legati tra loro da relazioni causa-effetto. La nuova identità si costruisce individuando sulle mappe individuali punti comuni con le mappe delle altre persone. Il management può costruire una propria mappa della percezione desiderata della realtà e confrontarla con quella elaborata dalle persone identificando quali aspetti sono da curare con interventi ad-hoc. La proposta è quindi molto concreta, oltre basarsi su solide analisi teoriche: usare le mappe concettuali per capire cosa sta succedendo all'identità organizzativa e sapere dove intervenire. Ma nel paper si propone anche di usare misure di network per avere indicatori quantitativi per stimare il grado di "sensemaking". Raccoglieranno la sfida i manager delle aziende coinvolte in M&A?

Tags: contesti di lavoro per l'innovazione, valutazione e sviluppo HR, Luigi De Bernardis

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