L’analisi del gap valoriale per metafore

Con il Direttore riflettemmo sulle condizioni necessarie per sostenere quel Cambiamento in un contesto a cui veniva chiesto di modificare la propria missione, assumendo maggiori capacità di governance, riconfigurando il proprio ruolo nel rapporto con il business. La promozione di determinati Valori doveva diventare la modalità per favorire l’adattamento all’ambiente esterno e, nel contempo, di attivazione ed integrazione dei sistemi interni.
Si partì subito con un lavoro di confronto con tutti coloro che avevano partecipato alla costruzione del Piano strategico.

Da quel documento si estrassero gli “elementi distintivi” che caratterizzavano le principali aree strategiche. Da essi si enuclearono i CSF – Critical Success Factor che si ritenne fossero cruciali da assumere come focal point di una Vision da utilizzare in una comunicazione efficace, comprensibile, coerente, nei confronti di tutte le risorse che dovevano essere ingaggiate. La Vision è utile come strumento di comunicazione per enfatizzare la sfida, rendere chiara e comprensibile la meta da raggiungere, fungere da corollario a quel Piano strategico così impegnativo, ricco di programmi e progetti.
Poche righe di Vision riescono ad evocare le capacità cruciali sulle quali il management deve fare leva, le competenze da mettere in gioco, i Valori da affermare. La Vision diviene un linguaggio comunicativo, da giocarsi all’interno in ogni occasione di confronto tra i diversi livelli di responsabilità.

Rispetto al perseguimento della Mission strategica che ci si era dati, la cultura ed i valori prevalenti potevano agire in maniera frenante ma invisibile, tanto che molte strategie falliscono perché non coerenti con la cultura nella quale vengono promosse. La presenza di molte “culture” e lo stratificarsi nel tempo di sistemi di valori disomogenei (basti pensare a quei silos di specialismi che caratterizzavano la struttura organizzativa pre-esistente) avrebbe potuto acuire i problemi di integrazione e coordinamento rispetto al perseguimento di una strategia unitaria.
La promozione di determinati Valori doveva diventare la modalità per favorire l’adattamento all’ambiente esterno e, nel contempo, di attivazione ed integrazione dei sistemi interni.
La cultura è un fenomeno pervasivo che influenza tutti gli aspetti di una organizzazione: struttura, processi di lavoro, processi decisionali, sistemi di coordinamento e controllo.

Per comprendere veramente la cultura di un’organizzazione - condizione propedeutica per poi poterla modificare - occorre cogliere i principali assunti valoriali impliciti che orientano i comportamenti delle persone e quale è il livello di coerenza tra di loro. Questa riflessione fu condotta coinvolgendo il gruppo Dirigente attraverso una serie di workshop che furono animati attraverso un gioco metaforico che ha consentito di far emergere un livello più profondo di riconoscimento dei tratti valoriali che si riteneva muovessero i comportamenti delle persone. Il lavoro svolto con il gruppo dirigente si è articolato in tre momenti distinti.

La prima parte era volta a individuare il set di valori che connotavano lo stato della cultura che si era stratificata nel tempo, quella che appartiene a tutti coloro che da anni lavoravano in quella organizzazione. Si chiese loro di scegliere l’oggetto che più rappresentava l’organizzazione nel suo complesso, approfondendo il motivo che aveva indotto la scelta dell’oggetto metaforico specifico.
La domanda chiave è: cosa significano le diverse caratteristiche quando ricondotte alla cultura organizzativa espressa a quel tempo dalla propria organizzazione? Quali sono i valori ad essi collegati?

La seconda parte del lavoro che si svolse nel workshop, era volta ad individuare il sistema di valori che si riteneva dovesse prevalere in quel contesto organizzativo impegnato in uno scenario mutato, di fronte alle sfide espresse dalla sua Vision strategica, per divenire una organizzazione di successo.
Gli oggetti metaforici prescelti dovevano essere ricollegabili a quella che si riteneva dovesse essere la cultura espressa in quel contesto alla luce della nuova missione strategica e di tutti i cambiamenti in atto, e da ciò derivarne i valori da affermare come prioritari.

La riflessione condusse alla diagnosi del gap tra il presente ed il futuro, con le domande che lasciava aperte: quali valori attuali sono la nostra forza e vogliamo tenere? come possiamo fare leva su di essi per promuovere un cambiamento? come possiamo modificare quei valori pregressi che rappresentano oggi un ostacolo e svilupparne di nuovi?

Per dare risposta a queste domande si è proseguito nel tempo, passo dopo passo, a supporto del gruppo dirigente, per condurre iniziative tese ad affermare quei valori ritenuti prioritari, attivare meccanismi virtuosi per stimolare quei comportamenti nel personale ritenuti necessari per sostenere il cambio di passo nella Missione.
Contemporaneamente al lavoro che si svolgeva con il management su Vision e Valori, si decise di attivare un gruppo di lavoro per definire un piano di comunicazione interna, al fine di strutturare un flusso continuo di informazione sul processo di cambiamento in atto. Occorreva orientare la cultura interna comunicando Vision e valori. C’era un Piano strategico, ma non ne era ancora seguita una diffusa e capillare consapevolezza sulle priorità strategiche che dovevano caratterizzare la nuova organizzazione, del cambiamento che ne sarebbe conseguito, e delle nuove priorità valoriali che dovevano orientare i comportamenti lavorativi di tutti.

Riferimenti:
- Beer M, Nohria N., Breaking the Code of Change, Harvard Business School Press, Boston, 2000
- Kotter P. J., Leading Change, Harvard Business School Press,1996; tr. It. Guidare il cambiamento: rinnovamento e leadership, Etas, 1998
- Nunziata E., “Gestione strategica e cambiamento organizzativo nelle amministrazioni pubbliche: il potere di una visione condivisa”, in G. Rebora (a cura), Il change management nelle imprese e nelle pubbliche amministrazioni, Aracne editore, 2007