La valutazione delle performance dirigenziali in Inail

Il sistema di valutazione della prestazione introdotto in INAIL negli anni 2003-2004 ha sicuramente raggiunto l'obiettivo positivo di rendere più chiare le regole del sistema premiante, con un processo caratterizzato peraltro da molteplici verifiche incrociate nelle valutazioni. Peraltro ha visto, sempre come elemento positivo, un forte coinvolgimento dei valutati nel processo di valutazione e nella raccolta delle informazioni finalizzate alla valutazione.

Tuttavia ci sono ancora alcuni aspetti negativi che tuttora caratterizzano le logiche della valutazione che normativamente sono prevalsi nell'ambito delle P.A. I sistemi di Pianificazione e Controllo di Gestione consentono nella PA di definire e misurare ad oggi gli obiettivi di poche posizioni. Ne deriva un forte grado di soggettività delle valutazioni per molti altri ruoli. Del resto recentemente in un articolo su Repubblica, Tito Boeri ha scritto: "...se i premi di risultato non hanno fin qui funzionato nella Pubblica Amministrazione è perché prendevano a riferimento le performance dei singoli anziché quelli di intere amministrazioni che è molto più facile da definire in termini di servizi resi ai cittadini e che è in genere misurabile in termini oggettivi. Prendendo come riferimento la produttività delle Amministrazioni, anziché dei singoli, si può generare un meccanismo di incentivi piramidali. Al livello più elevato della piramide saranno le singole amministrazioni e non i singoli lavoratori ad essere premiati. Se l'amministrazione non raggiungerà i propri obiettivi non dovrà essere premiato nessun membro dell'organizzazione".
La revisione del sistema di valutazione in Inail ha coinvolto dal 2003 in poi una popolazione composta dai dirigenti di seconda fascia (management intermedio), ai dirigenti medici di prima e di seconda fascia ed ai professionisti che operano nell'Istituto (attuari, ingegneri, architetti, informatici). La revisione del sistema ha avuto la finalità di orientare, indirizzare, valutare e premiare le attività ed i comportamenti di questa popolazione di prioritario rilievo, in relazione agli obiettivi di sviluppo dell'Istituto.
La Valutazione delle prestazioni si è posta la finalità di verificare il grado di raggiungimento dei risultati, e integrare tale valutazione con un apprezzamento dell'adeguatezza dei comportamenti organizzativi e delle competenze tecniche rispetto alle richieste del ruolo. In particolare, il grado di raggiungimento dei risultati è stato orientato a misurare i risultati conseguiti in un orizzonte temporale definito a fronte di obiettivi assegnati, ed a collegarli fra di loro con un meccanismo di ponderazione, in modo di pervenire ad un indice di Risultato (IR) di sintesi, finalizzato ad apprezzare il livello di raggiungimento aggregato dei diversi obiettivi. La valutazione ha riguardato anche i Comportamenti Organizzativi che si manifestano nell'attività operativa, rapportandoli con quelli richiesti dalle Competenze di Istituto, Ruolo e Posizione attribuite ai Dirigenti, Medici e Professionisti, e misurando il tasso di copertura ovvero il rapporto fra Comportamenti agiti e Comportamenti richiesti dalla figura Professionale. La valutazione delle Competenze Tecniche – invece - è stata realizzata esclusivamente con la modalità dell'autovalutazione, ed è finalizzata a rilevare i fabbisogni formativi dell'Istituto.
Nella valutazione delle tre componenti (grado di raggiungimento dei risultati, comportamenti organizzativi e competenze tecniche), il momento iniziale propedeutico della valutazione è rappresentato dall'Autovalutazione. Per le prime due componenti vi è poi un successivo intervento valutativo organico di eterovalutazione che risale dal capo diretto fino ai Direttori Generali.
Per la valutazione dei risultati ad inizio di ogni anno il capo gerarchico assegna degli obiettivi ai valutati. Viene fatto anche ascoltando le ipotesi avanzate su iniziativa dei valutati. Gli obiettivi assegnati a ciascuna persona devono essere coerenti con gli obiettivi generali dell'Istituto, gli obiettivi dell'Unità Organizzativa di appartenenza del Valutato, le responsabilità tipiche del ruolo del Valutato. Il valutatore esprime la propria valutazione sul raggiungimento di questi obiettivi espressi in piani, programmi e azioni che il Valutato è chiamato a proporre in coerenza con gli obiettivi dell'unità organizzativa di appartenenza, ed a porre in essere nell'arco dell'anno. La valutazione viene espressa sulla base degli elementi oggettivi determinati a inizio anno (tempi di realizzazione, eventuali indicatori di risultato) e dei risultati conseguiti anche in termini di "indotto" (grado di innovazione prodotto, sviluppo delle risorse umane coinvolte nel progetto/programma, soddisfazione dei "clienti" interni e/o esterni destinatari dei risultati, ecc.). Una ulteriore distinzione attiene agli obiettivi "individuali" e agli obiettivi "di gruppo". Gli obiettivi vengono pesati per sottolinearne l'importanza. Operativamente si tratta di attribuire un "peso" percentuale a ciascun obiettivo al fine di focalizzare il Valutato sulle priorità, e per disporre di un meccanismo che consenta di esprimere una valutazione di sintesi sull'insieme degli obiettivi.Inail Piano Azione La coerenza fra obiettivi e piani d'azione proposti dai Dirigenti è sottoposta alla verifica ed all'approvazione del Direttore Centrale/Regionale, al quale spetta altresì di garantire l'equità e l'omogeneità delle condizioni, nell'ambito della Direzione stessa.
L'assegnazione viene quindi formalizzata in un colloquio apposito nel corso del quale il Direttore Centrale/Regionale illustra al Dirigente i risultati attesi anche in termini qualitativi.
Nel corso del periodo di valutazione, il Dirigente Valutato mantiene costantemente l'aggiornamento del Piano di azione, nelle parti che prevedono il monitoraggio dell'attività e delle singole fasi. Riferisce inoltre periodicamente al Direttore Centrale/Regionale circa lo stato di realizzazione.
Al termine del periodo, il Dirigente Valutato completa l'aggiornamento dei Piani di azione, dove apporta le annotazioni che ritiene necessarie in merito al raggiungimento degli obiettivi posti: sottopone quindi i modelli compilati al Direttore Centrale/Regionale, il quale verifica i risultati conseguiti da ciascun Dirigente e, tenendo anche conto delle annotazioni, criticità e vincoli specificati dal Dirigente stesso, formula la sua proposta di valutazione dei risultati, avendo cura di assicurare l'omogeneità delle valutazioni nell'ambito della Direzione.

Tags: valutazione e sviluppo HR, riforma delle P.A. e spending review, Carlo des Dorides

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