La prassi seguita sinora nell'Ente di previdenza dei periti industriali e laureati, aveva indotto tutti i dipendenti a considerare il premio come una componente fissa della retribuzione. Questo frainteso senso dell'equità, aveva però nel tempo prodotto comunque insoddisfazione e conflitto rispetto alla evidente percezione sul diverso grado di contribuzione dei singoli ai risultati dell'Ente. Si è convenuto su di un modello premiante che tenesse conto di risultati che afferiscono a tre diversi livelli:

La sfida sta nell’evolvere dalla gestione dei sistemi informativi al governo dell’organizzazione digitale, puntando sempre più sui dati. I dati e i servizi devono cogliere l’obiettivo, tecnologicamente alla portata, di cambiare in meglio la vita delle persone.
Occorre essere consapevoli che le numerose criticità di natura organizzativa, operativa e tecnologica di molte amministrazioni, connesse a un modello organizzativo ramificato sul territorio, rischiano nel medio e lungo termine di impedire il mantenimento dei necessari livelli di servizio e di qualità.

La valutazione delle prestazioni individuali risentiva eccessivamente di prassi condizionate da elementi di tipo normativo-adempitivo (p.e. decreto legislativo 27 ottobre 2009 n. 150). Si sentiva il bisogno di armonizzare il ciclo di gestione della performance con quello di sviluppo manageriale, al fine di delineare una politica del personale tesa a valorizzare il contributo dei dirigenti al perseguimento dei risultati dell'Ente.

Questo progetto ha avuto un'elevata e concreta ripercussione positiva sulla funzionalità dell'Agenzia, in quanto ha notevolmente contribuito all'affermazione del nuovo modello organizzativo fondato sulle Direzioni Provinciali, e di conseguenza ha permesso di sviluppare la professionalità di un ruolo chiave nell'articolazione territoriale.

Nel  Gruppo Sogin  - seppur partecipata dal Ministero dell'Economia - metodi, strumenti ed approcci tipici di aziende private come la valutazione delle posizioni, delle prestazioni e come l'MBO sono necessari per consentire all'organizzazione di orientare il proprio capitale umano verso obiettivi di efficacia e di efficienza. Il passaggio culturale fondamentale è quello verso la cultura della responsabilità,

Il Gruppo Sogin è responsabile dello smantellamento degli impianti nucleari italiani e della gestione dei rifiuti radioattivi compresi quelli prodotti dalle attività industriali, di ricerca e di medicina nucleare.  Nel Comitato di Remunerazione è stato previsto l'ingresso di un membro esterno.

L'esperienza si configura contemporaneamente come un progetto di Change e di team building, e si sviluppa in due fasi successive. Nel 2009.2010, Sanofi-Aventis Italia, a seguito di rilevanti cambiamenti organizzativi, ha bisogno di attivare  un processo di sviluppo a supporto del gruppo di vertice della Direzione Scientifica, per svilupparne le capacità di leadership.

Con il pervasivo processo di cambiamento organizzativo e tecnologico avviato all'interno della DCOD con l'adozione del nuovo Piano strategico triennale, nasce la esigenza di un percorso di accompagnamento per sostenere la profonda modifica dei contenuti dei processi di lavoro, della organizzazione operativa, delle prassi di lavoro, dei profili professionali, dei sistemi di pianificazione e controllo dei progetti.