Nella Direzione IT  è emerso il bisogno di strutturare il lavoro dei ruoli chiave con strumenti adeguati di gestione e governo del "contesto cliente" interno, in una ottica di Client management e di sviluppo della Customer Satisfaction. Il tema è stato affrontato lavorando  sulle responsabilità di ruolo, soprattutto sullo sviluppo del modello di comportamento agito sul campo da figure come l'IT Service Manager, il Business Analyst, l'IT Manager, l'IT Program Manager.

Laddove il gap digitale diviene una sfida, la capacità di governo del processo di digitalizzazione all’interno delle singole organizzazioni è riconosciuto come fattore chiave di successo, e le competenze digitali del personale IT una condizione imprescindibile. Servirebbero scelte strategiche coraggiose da parte del management per potenziare le capacità di governo, realizzazione e gestione delle soluzioni digitali, sia sul piano tecnologico sia su quello organizzativo.

La ridefinizione della strategia di business ha indotto un percorso di cambiamento organizzativo che ha semplificato la struttura aziendale. L'obiettivo del progetto è stato quello di rafforzare la leadership del  management SAS, circa 35 persone, come leva per la realizzazione della strategia.

Nel  Gruppo Sogin  - seppur partecipata dal Ministero dell'Economia - metodi, strumenti ed approcci tipici di aziende private come la valutazione delle posizioni, delle prestazioni e come l'MBO sono necessari per consentire all'organizzazione di orientare il proprio capitale umano verso obiettivi di efficacia e di efficienza. Il passaggio culturale fondamentale è quello verso la cultura della responsabilità,

Il Bilancio delle Competenze ha rappresentato - nell'azienda oggetto del caso riportato - un approccio utile per soddisfare due esigenze fondamentali: da un lato, analizzare i gap fra le competenze possedute dalle persone rispetto a quelle richieste dalle nuove strategie di sviluppo dell'azienda; dall'altro, verificare le distanze fra le due realtà organizzative che si sono integrate, cercando di aumentare il livello di omogeneità delle competenze possedute dalle persone.

Un’azienda industriale di dimensioni medio-grandi, che opera in un mercato estremamente competitivo, con azionisti internazionali e una storia antica di monopolista statale. Tirreno Power produce e commercializza energia elettrica, tramite tre grandi siti - centrali termoelettriche e un settore di "fonti rinnovabili" - essenzialmente, idroelettrico. E’ un progetto che integra le metodologie della formazione esperienziale, del counselling e dell’action learning

La prassi seguita sinora nell'Ente di previdenza dei periti industriali e laureati, aveva indotto tutti i dipendenti a considerare il premio come una componente fissa della retribuzione. Questo frainteso senso dell'equità, aveva però nel tempo prodotto comunque insoddisfazione e conflitto rispetto alla evidente percezione sul diverso grado di contribuzione dei singoli ai risultati dell'Ente. Si è convenuto su di un modello premiante che tenesse conto di risultati che afferiscono a tre diversi livelli:

La sfida sta nell’evolvere dalla gestione dei sistemi informativi al governo dell’organizzazione digitale, puntando sempre più sui dati. I dati e i servizi devono cogliere l’obiettivo, tecnologicamente alla portata, di cambiare in meglio la vita delle persone.
Occorre essere consapevoli che le numerose criticità di natura organizzativa, operativa e tecnologica di molte amministrazioni, connesse a un modello organizzativo ramificato sul territorio, rischiano nel medio e lungo termine di impedire il mantenimento dei necessari livelli di servizio e di qualità.