Manpower Planning per il dimensionamento delle risorse

L’esigenza di dimensionamento delle risorse è stata spesso affrontata nelle aziende con modalità molto empiriche e soggettive. Gli sforzi spesso fatti per identificare, mappare e descrivere i Processi aziendali, non hanno sempre consentito di dimensionare con efficacia i fenomeni produttivi al punto tale da poter disporre - su ciascun Processo operativo - di una chiara evidenza del rapporto sforzo/risultato che possa contribuire a dimensionare organici e profili professionali.

La metodologia di Manpower Planning, potrebbero contribuire notevolmente ad arricchire la mappa cognitiva attorno ad ogni singolo processo mappato. Si basa sull’adozione di un percorso di tipo deduttivo che, partendo dalla evidenza delle caratteristiche di ciascun dei processi “core” , delle attività svolte, dei volumi trattati e dei tempi medi di svolgimento, aiuta a definire dei parametri di riferimento di tempo, produttività e competenza professionale, che verranno posti in relazione alle aspettative di servizio definite dalle finalità e dagli output dei singoli processi, o dai dati di benchmark provenienti da ricerche esterne.  Un percorso più razionale, quello del Manpower Plan, anche se non risolve appieno le esigenze di analiticità e affidabilità. Tuttavia consentirà quantomeno di oggettivare le esigenze in relazione a ciascun processo “core”, e di pianificare i fabbisogni di risorse professionali per profilo di competenza, orientando in tal modo i processi di dimensionamento degli organici, di reclutamento, mobilità, formazione e sviluppo del personale.

L'approccio Manpower planning è di tipo proiettivo in quanto sviluppa modelli di previsione del fabbisogno del personale piuttosto che modelli di piano. Esso è quindi disancorato dalle strategie aziendali ma si focalizza sugli obiettivi operativi; in tal senso il sistema di pianificazione si pone essenzialmente lo scopo di assicurare nel tempo un adeguato flusso di uomini e la loro migliore distribuzione e utilizzazione tra le varie attività aziendali.

I sistemi quantitativi sintetici di pianificazione del personale si sviluppano tenendo principalmente conto di parametri e confronti senza poi sviluppare in modo formalizzato le procedure con cui si perviene alla decisione finale. In altri termini non esiste in questo caso un sistema formalizzato di programmazione; il processo decisionale è intuitivo o supportato da pochi contributi organizzativi e dal supporto di Gruppi di lavoro composti da Operatori di processo che si avvalgono di metodi logico matematici; il focus decisionale è di tipo quantitativo. Dal punto di vista organizzativo un approccio di tale tipo si sviluppa laddove si è in presenza di un potere diffuso e di condizioni organizzative caratterizzate da una cultura specialistica e scarsamente integrata. Dal punto di vista tecnico tali approcci fanno riferimento alle metodologie di programmazione quantitativa degli organici basate sulle serie storiche, sulla parametrazione e sulla equidistribuzione.

La “metodologia della serie storica”,estrapola da una serie di dati a consuntivo, le necessità future di organico. L'analisi della serie storica può essere effettuata con diversi gradi di dettaglio (dati raccolti per singolo processo, per singola funzione, per figure professionali, per attività/funzioni, ecc.) organizzando i dati nel modo più opportuno. I principali vantaggi riferibile alla tecnica delle serie storiche sono riferibili al fatto che essa ha costi di attuazione limitati, è agevole da ottenere anche senza l'utilizzo di professionalità specifiche, è di agevole lettura e comprensione, fornisce risultati accettabili senza tensioni all'interno dell'Azienda in quanto tende a confermare la validità delle scelte manageriali intraprese nel passato, favorisce pertanto lo sviluppo di una tranquillizzante continuità nelle politiche aziendali in tema di occupazione. I limiti a cui tale metodologia è soggetta sono riferibili in primo luogo al fatto ch

e, come tutte le tecniche estrapolative, basate sul passato, l'attendibilità e la significatività dei dati è alta solo in condizioni di stabilità, vale a dire se le condizioni future sono simili a quelle passate. Se quindi si sviluppano nuove funzioni, se ne tolgono altre, ecc., la possibilità di effettuare estrapolazioni corrette sono molto più complesse quando non diventa sostanzialmente impossibile come nel caso per esempio di radicali modifiche organizzative e tecnologiche. Un secondo importante limite della tecnica per definizione molto centrata sul passato e su aspetti quantitativi, tende a perpetuare nel tempo le situazioni, a stabilizzarle, non fornendo il minimo supporto allo sviluppo di azioni di miglioramento circa l'utilizzo e la produttività del personale.

La secondo tipologia di strumentazioni è quella che utilizza la “tecnica delle parametrazioni”. Si tratta di una metodologia che, attraverso il confronto (prendendo come riferimento un determinato parametro) del livello di prestazione di più unità organizzative, permette di definire le necessità future di organico. Il punto metodologico fondamentale di questa tecnica è la modalità di definizione dell'indice di produzione, o di erogazione del servizio, sulla base del quale effettuare le previsioni di organico. Tale scelta può essere effettuata in base ad una molteplicità di criteri individuati sulla base delle specifiche politiche aziendali. Questi indici possono far riferimento a livelli di eccellenza, a livelli medi di comparto o all'individuazione dell"indice di produzione" di riferimento aggiungendo al proprio indice consuntivato un tasso di miglioramento non inferiore a quello registrato da altri soggetti che operano in condizioni di maggiore efficacia. Come si nota quindi il metodo della parametrazione può essere effettuato prendendo come ambito di confronto realtà omologhe esterne all’Azienda o realtà interne tra loro paragonabili, come per esempio in strutture omologhe articolate sul territorio Il “metodo della parametrazione" è utilizzato nelle amministrazioni pubbliche laddove si stabilisce che la quantità di organico è da definirsi secondo standard predeterminati; è questo il caso della sanità in cui si hanno alcune parametrazioni definite sulla base della popolazione o dell'utenza servita.

Il metodo della parametrazione presenta il vantaggio di essere molto efficace per la individuazione di situazioni di insufficienza dei livelli di prestazione ed è particolarmente funzionale, data la sua immediatezza di lettura, alla creazione di un clima di condivisione sulla opportunità di operare cambiamenti nelle strategie occupazionali.

Tale tecnica presenta peraltro evidenti limiti. Il primo è connesso alla possibilità ed alla realisticità dei confronti tra Aziende soprattutto quando queste non operano, in un contesto competitivo. Inoltre l'affidabilità della tecnica tende a decrescere con l'aumentare del grado di dettaglio, la significatività degli indici è spesso contestata (anche in maniera strumentale) dai responsabili delle unità operative che tenderanno a valorizzare le specificità, infine tale tecnica se da un lato segnala (in modo sintetico) necessità di cambiamento non è in grado di individuare, se non attraverso indagine specifiche, le tipologie degli interventi da adottare.

Gli elementi che influiscono sul dimensionamento degli organici sono molteplici – oltre a molte variabili esogene – tra cui sicuramente:

- Il volume di attività da sviluppare. E' evidente che un'attenta analisi della domanda prospettica di servizi diventa un elemento fondamentale per fare valutazioni sulla direzione (in aumento o diminuzione) del dimensionamento degli organici. Occorre ricordare come la domanda possa essere soggetta a variazioni temporali che talora si verificano anche in archi temporali limitati. Tale fattore peraltro ha influssi limitati sulla quantità di personale in quanto dovrebbe essere affrontato attraverso l'aumento della flessibilità organizzativa (per esempio la gestione degli orari di lavoro, il ricorso agli straordinari o alla mobilità, il ricorso a forme di lavoro temporaneo, ecc.).

- La qualità attesa dei risultati (delle singole operazioni, dei processi, dei servizi prodotti). La qualità dei risultati rappresenta uno degli elementi che connotano i livelli produttivi che l'Azienda vuole ottenere. Infatti nel gestire un Processo di lavoro occorre considerare non solo i volumi ma anche i livelli di qualità dei beni o servizi che si intende adottare. Anche in questo caso, come nel caso delle scelte circa i volumi di produzione, saranno le scelte specifiche a indicare in che direzione e, laddove possibile, con quale intensità varierà il fabbisogno di personale in relazione all'aumentare della qualità.

- Le pratiche organizzative adottate dall'Azienda nello svolgimento di un determinato Processo di lavoro. Per pratiche organizzative intendiamo livelli attesi di efficienza dei processi di lavoro in funzione delle strutture e delle procedure e dell'"impegno" dei prestatori di lavoro. In altri termini si intende qui i livelli di produttività del lavoro consentiti da determinate pratiche organizzative applicate dall'Ente quali, modalità di disegno delle mansioni degli operatori, grado di formalizzazione delle procedure, strumenti e supporto per il lavoro, standard metodologici, grado di sviluppo di modalità di lavoro di gruppo, grado di verticalizzazione della struttura, caratteristiche dell'ambiente fisico di lavoro, ecc. Nell'ambito delle pratiche organizzative è inoltre importante considerare il livello di "investimento" in funzioni di sviluppo, ossia non immediatamente legati all'attività corrente, le quali influiscono indirettamente sulla capacità produttiva aziendale.