Gestione strategica e cambiamento organizzativo

Una direttrice strategica delineata in ambito Ocse; le considerazioni provenienti da un osservatorio privilegiato come il Programma Cantieri del Dipartimento della Funzione Pubblica; una esperienza vissuta sul campo assieme al management di una Authority; il modello empirico di John Kotter come chiave per una lettura critica di quanto accade oggi attorno e dentro i processi di cambiamento delle pubbliche amministrazioni italiane. Tutto ciò per una riflessione che possa essere utile per comprendere “dove” i progetti di cambiamento non “decollano”, lì sulla sottile linea di demarcazione tra fattori esterni che inibiscono e meccanismi virtuosi che non scattano all’interno.

Esperienze di campo dove emerge come la elaborazione di una Visione strategica condivisa possa divenire un fattore chiave di successo, per diversi motivi : aiuta a sanare una ideologica divisione dei ruoli tra politica e amministrazione riguardo alla responsabilità sulla conduzione strategica; fornisce un “contenitore di significato” entro il quale “pescare”, con flessibilità ed adattività organizzativa, risposte, azioni, decisioni strategicamente sensate anche in assenza di una Pianificazione pluriennale formale; dischiude percorsi di gestione del cambiamento capaci di integrare i due storici approcci del top-down e del bottom-up.

Oggi le  pubbliche amministrazioni sono chiamate a svolgere un difficile ruolo, dovendo trasformarsi in mediatori efficaci, in coordinatori autorevoli, in regolatori competenti, continuamente in contatto con gli altri centri di potere. Parole come Governance e Policy making, oggi più che ieri, appaiono più adatte a definire la Mission di molte Istituzioni pubbliche. Esse devono concentrarsi sempre di più sull’obiettivo di governare e orientare l’azione di una molteplicità di soggetti, integrando le politiche pubbliche e finalizzandole efficacemente  allo sviluppo sociale ed economico. Come dice Signorelli (1990) “la gestione di una politica si concretizza in un’azione orientata a influenzare l’ambiente attraverso lo sviluppo di relazioni con gli attori che vi operano. Il Dirigente si trova, quindi,… oltre a dover dirigere i processi attuativi, anche a “dirigere” – in senso lato – l’ambiente in cui opera, sia interno che esterno al proprio Ente operando all’interno del network di attori che operano verso una stessa finalità governando il sistema di interessi in gioco e costruendo convergenze …”.

È fondamentale che le amministrazioni migliorino la capacità di elaborare e attuare le politiche pubbliche, per perseguire in modo concreto la propria missione istituzionale.

E. Nunziata, "Gestione strategica e Cambiamento organizzativo nelle amministrazioni pubbliche: il potere di una Visione condivisa " in G. Rebora (a cura) " Il change management che innova", Aracne editore, Roma,  2007

Tags: change management, riforma delle P.A. e spending review, Eugenio Nunziata

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