Lo sviluppo tentennante dei robo advisor può suggerirci come gestire con successo l’e-business?

La disintermediazione dovuta allo sviluppo tecnologico è un fenomeno che investe diversi settori quando la tecnologia fa venir meno il vantaggio offerto dal rivenditore locale. Dal punto di vista manageriale ed organizzativo è interessante capire a quali condizioni la tecnologia ha successo nel favorire la disintermediazione in un settore.

Uno degli aspetti più evidenti dell’innovazione tecnologica è la possibilità di “saltare” i tradizionali canali di distribuzione (reti di consulenti, rete di filiali bancarie territoriali...). La disintermediazione determinata dallo sviluppo tecnologico non è un fenomeno organizzativo nuovo. Esso ha interessato diversi settori con impatti rilevanti.

Il termine “disintermediazione” fu coniato negli anni ’80 e definisce la tendenza dei produttori di beni e servizi a interfacciarsi direttamente con il consumatore finale, saltando la fase di intermediazione dei canali di distribuzione. Bowersox et Al. hanno definito un canale di distribuzione come “un sistema di relazioni che intercorrono tra gli operatori coinvolti nell’acquisto e nella vendita di prodotti e servizi”. Il ruolo degli intermediari di canale è quello di colmare i molteplici gap esistenti tra i produttori e i consumatori in termini di:

• tempo (tra tempo della produzione e del consumo)
• spazio (tra luogo della produzione e del consumo)
• dimensione (i produttori vendono grandi “blocchi”, che gli intermediari frazionano)
• informazione (gli intermediari conoscono il prodotto meglio del cliente, e conoscono il cliente meglio del produttore)

La tecnologia può colmare alcuni di questi gap e, di conseguenza, erodere il ruolo dei distributori. Un esempio di disintermediazione di un settore causato dalla tecnologia può essere rappresentato dal turismo. La struttura distributiva del settore può essere rappresentata nel seguente modo:

(dove AdV sono le agenzie di viaggio, GDS i Global Distribution Service come evoluzione dei primi sistemi di prenotazione voli)

Secondo Clemons i fattori decisivi per l’ingresso di nuovi intermediari di e-business (sia esso B2C o B2B) in un mercato “tradizionale” già consolidato sono:

• adeguatezza del prodotto/servizio alla distribuzione “elettronica”
• quali attività del cliente possono essere supportate on-line
• quali segmenti di clientela sono propensi a ricorrere al B2C
• presenza di barriere all’ingresso
• prospettiva di rapida profittabilità per i newcomers (presenza di forte gradiente di profittabilità)
• possibilità di difesa e contrattacco da parte degli operatori già presenti

Dopo l’evoluzione dell’e-commerce, il settore si è modificato nel seguente modo:

Con l’evoluzione dell’e-commerce il cliente ha accesso diretto a molti dei servizi prima svolti dalle agenzie di viaggio: ricerca Hotel, prenotazione ecc. Quest’ultima ha, dunque, motivo di esistere solo qualora riesca ad offrire un valore aggiunto per il cliente finale.

Vi ricordate i negozi di videocassette Blockbuster? Scomparsi! Infatti, anche nel settore dell’entertainment la tecnologia ha gradualmente ridotto il mercato degli intermediari fisici in quanto è riuscita ad agire sui fattori chiavi di successo per i clienti: capillarità, ampiezza dell’offerta, comodità di prelevamento e riconsegna.

La consulenza finanziaria robotizzata sembrava essere il nuovo campo di azione della disintermediazione. Non sappiamo se sarà così, ma certo, per ora, non è stata una "killer application". Dopo uno sviluppo esplosivo in termini di crescita negli States (anche se in valore assoluto ancora minimo), è arrivato anche in Italia, ma cresce con prudenza e, soprattutto, cambia pelle. Abbandonando il modello puro basato solo su robo-adviser, e mediandola con un’assistenza specialistica dedicata, sia pure solo su canale telefonico.

Perché? Soluzioni di e-business puro sicuramente agiscono su alcuni fattori chiave di successo per i clienti, come la comodità di orario e la economicità, ma forse non su quello ritenuto tuttora determinante, come la fiducia riposta nell’indipendenza del consiglio ricevuto. Forse, quindi, la consulenza finanziaria robotizzata avrà successo solo quando riuscirà ad offrire un servizio “indipendente” senza far ricorso alle costose reti di consulenti “in carne ed ossa”.

Riferimenti

Boversox  D.J., Cooper M.B., Strategic Marketing Channel Management, McGraw-Hill, 1992, New York

Changing Channel Distribution Models in the Internet Age”, Knowledge@Wharton, Giugno 2001

Esposito M., L’evoluzione tecnologica nel settore turistico: il caso Galileo, tesi di dottorato, XXI ciclo