Il cliente come innovatore

La progettazione e lo sviluppo di nuovi prodotti/servizi è un’attività fondamentale per le aziende. Capire con precisione cosa un determinato cliente vuole è un processo difficile e costoso; ancora più complicato è intuire le necessità e i bisogni di gruppi di clienti. “Non basta capire cosa i clienti desiderano, ma bisogna dare loro gli strumenti per creare ciò che vogliono” è ciò che affermano Thomke e Von Hippel.

Nel corso dei loro studi sull’innovazione di prodotto, hanno approfondito un comportamento comune oramai a numerose aziende: esse hanno smesso di sforzarsi di capire cosa i loro clienti desiderano, ed hanno, invece, dotato i propri clienti di set di strumenti per progettare e sviluppare da sé stessi i propri prodotti. Questo approccio allo sviluppo di nuovi prodotti, che vede il cliente come innovatore, può generare un elevato nuovo valore.

Per perseguire questa strategia di innovazione, l’impresa non solo investe sullo sviluppo di toolkit di cui dotare i clienti, ma è costretta anche a cambiare il proprio modello di business e il mind set gestionale. L’azienda si concentra su quelle nuove attività che creano valore, spostando su di esse il proprio business e variando di conseguenza la propria struttura e il relativo modello organizzativo.

Nel mercato B2B, delle subforniture, dei sistemi e dell’impiantistica, alla base del processo di innovazione vi è sempre una specifica necessità avvertita da un’azienda cliente che si rivolgerà ad un’altra azienda fornitrice che possiede il know-how necessario alla progettazione e allo sviluppo di nuove soluzioni che dovrebbero soddisfare lo specifico bisogno.
Il fatto che il fornitore non abbia una completa e precisa idea di quello che è il bisogno del cliente, fa sì che il processo di implementazione di un nuovo prodotto si strutturi con modalità “per prove ed errori”, che prevede numerosi confronti tra le parti, iterazione delle due fasi alternate di sviluppo del prodotto da parte del fornitore e test di verifica da parte del cliente, sino al raggiungimento di un risultato soddisfacente. Seguendo questo tradizionale processo di sviluppo di un nuovo prodotto, la maggior parte del lavoro e la responsabilità dello sviluppo sono del fornitore. L’ottenimento di un risultato soddisfacente è, seguendo questa via, costoso e lungo.

Il nuovo approccio messo in atto da molte imprese, che hanno reinterpretato il ruolo del cliente come principale attore del processo innovativo, è quello di provvedere a fornire al cliente dei “toolkit” che gli permettano di progettare da sé le specifiche componenti del prodotto/servizio che intende commissionare all’azienda fornitrice. In questo modo:

• l’azienda fornitrice evita il processo complesso e costoso di approfondimento e comprensione dei bisogni del cliente, fonte di gravi rischi di disallineamento cognitivo
• le iterazioni “prove ed errori” sono implementate sul campo dallo stesso cliente
• si aumenta così notevolmente la velocità di sviluppo delle nuove soluzioni, e l’efficacia delle stesse rispetto alle attese e ai bisogni del cliente/consumatore.

In sostanza, l'innovazione di prodotto continua ad essere un processo di “learning by doing”, ma con questo approccio esso è interamente spostato presso il cliente. Il fornitore potenzia il presidio della ricerca e dello sviluppo avanzato (per esempio sviluppando e industrializzando per i clienti kit di strumenti per la progettazione sempre più avanzati), e si fa carico della industrializzazione del nuovo prodotto e della sua produzione. Con questa modalità si eleva notevolmente la capacità dell’azienda fornitrice di produrre soluzioni innovative, in tempi più ristretti, con il grande vantaggio di poter prototipare le soluzioni più innovative ed estendere il proprio mercato ad una gamma più ampia di clienti e bisogni.

L’approccio ha nel tempo assunto varie connotazioni, adattandosi alle nuove esigenze poste dai mercati: dai prodotti industriali, alle specialties, ai prodotti di largo consumo, sino alle esigenze poste dai nuovi business sviluppatisi sul web, e successivamente con la stampa 3D. Da esso sono derivati numerosi modelli operativi utili per realizzare il customer engagement: co-design, co-creation, agile innovation, etc.

Le caratteristiche principali di un approccio fondato sul dare ai clienti gli strumenti per creare ciò che vogliono, possono essere così riassunte:

• i clienti vengono messi nella condizione di gestire una serie di cicli di processi di learning by doing, permettendo ad esempio la simulazione di nuove soluzioni e la prototipazione rapida di quei risultati che sembrano rispondere alle specifiche
• viene resa disponibile un’interfaccia fruibile ed amichevole. I clienti sono messi in grado di sviluppare il prodotto secondo la propria visione, senza dover apprendere nuovi linguaggi per la progettazione
• vengono fornite “librerie” precostituite di componenti direttamente utilizzabili, moduli testati e messi a punto. Questo permette al cliente di tralasciare le operazioni base, guadagnando tempo e concentrandosi sulle variazioni che renderanno il prodotto innovativo e appropriato alle proprie specifiche esigenze
• soluzioni, tecniche, strumenti forniti per gestire il processo innovativo sono tarati sulle capacità tecnologiche del fornitore. Ciò assicurerà che il prodotto progettato dal cliente possa poi essere ingegnerizzato con il processo di produzione che utilizza il fornitore.

Thomke e Von Hippel (2002) hanno identificato tre aspetti che spingono molte aziende a spostare progettazione e sviluppo dei prodotti presso il cliente:

• il settore di mercato in cui si opera è ristretto e i clienti chiedono risposte sempre più veloci alle proprie esigenze di innovazione. Se si provasse a rispondere alla domanda di innovazione dei clienti con la propria R&S interna i costi aumenterebbero e sarebbe difficile trasferirli al cliente
• il processo di interazione cliente-fornitore è piuttosto lungo. I clienti si lamentano di prodotti che non sempre soddisfano le loro esigenze tempestivamente. Si potrebbe tentare di ridurre le interazioni (e quindi il tempo di sviluppo) a scapito della qualità della soluzione, ma ciò potrebbe portare ad una perdita di clienti
• l’azienda - così come i concorrenti - già posseggono e utilizzano al proprio interno strumenti di simulazione di alta qualità e di prototipazione rapida per lo sviluppo di nuovi prodotti. Può considerarsi l’opportunità di fondare su queste tecnologie gli strumenti da fornire al cliente per fargli sviluppare da sé i progetti, soprattutto se i processi produttivi dell’azienda fornitrice possono interagire con questi strumenti.

L’esternalizzazione della progettazione e dello sviluppo di nuovi prodotti consente, inoltre, di aumentare il numero di clienti serviti, estendendo il proprio mercato anche ai più piccoli, e di migliorare il servizio ai clienti maggiori.
Naturalmente non tutte le attività di sviluppo e di progettazione possono essere portate all’esterno, e normalmente le imprese mantengono dei piccoli gruppi di progettazione interna, sia perché alcuni grandi clienti richiederanno al fornitore di effettuare le attività di progettazione e sviluppo, sia perché i kit di strumenti forniti ai clienti, pur essendo molto versatili, risulteranno probabilmente inadeguati alla progettazione di elementi che presentino difficoltà tecniche particolarmente elevate. Dunque per esse vi sarà la necessità di progettisti di elevata professionalità ed esperienza.

Considerare i clienti come innovatori rappresenta un cambiamento radicale che richiede un altrettanto radicale mutamento del mind-set del management e del proprio modello di business. Fondamentale sarà cambiare la filosofia dei tecnici e dei professional, se essa è eccessivamente fondata sull'indisponibilità a condividere le proprie competenze tecniche e professionali con i clienti. Proprio la traumaticità del cambiamento può però rivelarsi fonte di vantaggio competitivo.

Riferimenti:
- S. Thomke e Von Hippel (2002), “Customers as Innovators”, Harvard business Review
- C. Rossi (2014), Marketing collaborativo e online value co-creation. L'impresa e la sfida del consumatore produttivo, Franco Angeli