La gestione delle differenze generazionali

Oggi convivono in azienda persone appartenenti a numerose generazioni, che hanno competenze, esperienze e atteggiamenti diversi rispetto alla vita e al lavoro. Tutto ciò genera un’alta complessità nelle dinamiche interpersonali, amplificata dall’accelerazione delle generazioni.

Se in passato “si aveva una nuova generazione ogni 20-25 anni, oggi lo stesso concetto di generazione è soggetto a revisione e, per molteplici fenomeni socio-culturali, prevalentemente innestati dalla rapidità dell’innovazione tecnologica, si ha la nascita di una nuova generazione ogni 10-15 anni” (S. Salomon). Fig differ generazionaliQuindi la complessità del team di lavoro in funzione della sua composizione generazionale tende ad aumentare drasticamente negli ultimi tempi; “se un tempo coesistevano (solo) padri e figli.... oggi coesistono (anche) nonni e nipoti...”

In passato il susseguirsi delle generazioni seguiva un ritmo più blando rispetto a quello attuale. Allora funzionava un modello nel quale il passaggio delle competenze e l’inserimento nel mondo del lavoro era garantito dall’anziano che insegnava il mestiere al più giovane. Oggi il modello di convivenza si è completamente sovvertito se, per lavorare, sono necessarie alcune competenze “abilitanti” soprattutto legate al mondo social & collaboration, alle modalità di lavoro smart & flexible, che gli anziani non posseggono, e che invece i giovani nativi digitali padroneggiano per formazione ed esperienze vitali.

Quindi convivono nelle organizzazioni, nello stesso tempo, generazioni molto distanti fra loro e molto diverse, per le quali è alta la difficoltà del passaggio di competenze ed esperienze. Tali generazioni hanno anche un diverso atteggiamento nei confronti del lavoro. I digital native o millenial (nati intorno agli anni novanta, la prima generazione completamente digitale), non sono disposti a compromessi in alcuni ambiti, compromessi che i loro padri e nonni hanno invece accettato, primo fra tutti il sacrifico del proprio tempo e del benessere personale.

La tabella riporta una struttura delle diverse fasce generazionali così come oggi risulta abbastanza condivisa in letteratura.

Tab generazioni

Questo è il nuovo quadro di riferimento nell’ambito del quale operano le Direzioni Risorse Umane, le quali dovranno muoversi attivando adeguate linee di intervento consapevoli che:

  • la combinazione di conoscenze tacite, basate sull’esperienza dei baby boomer e quelle più esplicite e formali dei millenial, porta vantaggi sia alle competenze dei singoli lavoratori che alle competenze complessive delle aziende
  • le competenze in gioco nel passaggio dalle generazioni più anziane a quella dei millenial sono:
     - baby boomer: pensiero strategico, perspicacia, avvedutezza, saggezza, capacità di giudizio, capacità di razionalizzazione, percezione olistica, competenze tecnico-esperienziali (Ilmaren)
     - millenial: comunicare e collaborare, lavoro in rete, condividere informazioni, uso delle tecnologie social & collaboration, modalità di lavoro smart & flexible
  • è necessario tenere conto dell’utilizzo di “linguaggi diversi” e di ritmi differenziati a livello generazionale attraverso una leadership “liquida” del cambiamento, a fronte dei diversi atteggiamenti generazionali nei confronti dell’autorità
  • è solo attraverso la rimozione dei pregiudizi negativi e della visione stereotipata del lavoratore senior, considerato incapace di apprendere e utilizzare le nuove tecnologie, e perciò meno produttivo di un collega più giovane, che si può creare la base relazionale necessaria affinché questi mondi - visto anche l’allungamento dell’età lavorativa - possano dare vita a un proficuo e prolungato scambio di conoscenze. In Italia le aziende sono state lasciate abbastanza da sole ad affrontare il problema dell’invecchiamento della forza lavoro. In molti altri paesi le aziende sono state invece supportate e orientate con interventi pubblici di Age Awareness, finalizzati alla promozione del cambiamento culturale rispetto alla figura dell’anziano. Il massimo fiorire di iniziative di questo tipo appartiene ai paesi del Nord Europa (Finlandia, Inghilterra, Olanda, Svezia e Belgio).
  • esistono evidenze empiriche (Hunt, Layton, Prince, 2015) che le aziende che sanno gestire la diversità per età, sesso ed etnia hanno probabilità di raggiungere performance migliori di quelle medie del settore di appartenenza

Il trasferimento di competenze ed esperienze fra le diverse generazioni che operano in azienda difficilmente avverrà spontaneamente, ma potrà invece essere facilitato da una gestione pianificata, consapevole, e sinergica delle differenze generazionali, “attraverso la quale, in progetti integrati di mentorship, tutorship e reverse tutorship, tutti avranno la possibilità di essere educatori nella materia che meglio conoscono, ed educandi in quella che ancora non praticano” (S. Salomon). Solo una gestione proattiva, integrata da una leadership “liquida” e situazionale, che tenga conto dei diversi atteggiamenti generazionali nei confronti dell’autorità, consentiranno di far diventare le differenze generazionali una risorsa, e il talento sarà allora espressione delle migliori conoscenze, competenze e abilità messe a disposizione dell’organizzazione.

 

Riferimenti
- Silvia Salomon, “Differenza generazionale in azienda: una risorsa potente se ben gestita”, http://www.inovar.it/blog/67-differenza-generazionale-risorsa
- Ilmaren, ricerca sul concetto di crescita mentale dei senior, Centro di ricerca gerontologica, Istituto finlandese per la salute sul lavoro, 1990-2008

Tags: valutazione e sviluppo HR

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