L’avanzare delle “pantere grigie” in azienda è indubbiamente un tema che dovrebbe indurre riflessioni non usuali a chi opera nell’ambito delle politiche HR, non solo per gli aspetti speculativi, ma soprattutto per i riflessi pratico operativi che spesso non sembrano seguire le teorie prevalenti. Innanzi tutto, di staffetta generazionale come strumento di gestione equilibrata della forza lavoro non se ne parla da oggi.

Fino ad oggi ‘riconoscere’ significava farsi identificare con certezza e tramite riscontro con un documento di identità valido da un pubblico ufficiale o da funzionari incaricati direttamente da una Certification Authority. Ora non è più l’unica possibilità. È stato recentemente approvato da AgID, il “riconoscimento tramite webcam”. Nonostante il brevetto sia di recente attuazione, vi sono già numerosi casi d’uso che vanno oltre la semplice vendita di firme digitali: molte banche online, ad esempio, usano il riconoscimento webcam al fine di aprire e gestire un conto corrente in totale sicurezza e con pieno valore legale.

La relazione fra andamento della prestazione e la crescita dell’età-anzianità del personale è da sempre controversa. La convinzione diffusa è che all’aumentare dell’età anagrafica, il livello della performance diminuisca, in quanto gli aged worker risultano avere difficoltà a gestire e adattarsi al cambiamento, hanno performance decrescenti e inferiori al necessario, sono incapaci di assimilare e allinearsi alle nuove tecnologie, hanno costi maggiori e comunque più alti rispetto ai giovani.

L'adozione di sistemi antifrode all'interno di aziende ed enti pubblici costituisce da alcuni anni un fenomeno in continua crescita che porta con sè implicazioni sull’organizzazione del lavoro da studiare e interpretare. Per sistemi antifrode intendiamo quei sistemi volti a intercettare comportamenti fraudolenti che possano influire sull'andamento di una organizzazione, ed esporla a rischi principalmente di natura economico/patrimoniale, ma anche di tipo reputazionale.

L’affannarsi delle riflessioni organizzative, gestionali, psicologiche e sociologiche sul tema della gestione del personale over 55, trova una sua ragion d’essere nei profondi rivolgimenti in tema di previdenza, che hanno allontanato (e di molto) età e requisiti contributivi per l’ottenimento della pensione, facendo uscire prepotentemente la riflessione sull’ ”ageing” dai recinti del dibattito accademico, fino ai tavoli delle Direzioni del Personale delle Aziende, nonché tra gli “alert” dei cruscotti strategici dei Direttori Generali e degli Amministratori Delegati.

Il contesto della formazione è cambiato e ha reso anacronistici gran parte degli approcci alla formazione più in voga nell'ultimo decennio del secolo scorso: lunghi percorsi di sensibilizzazione, socializzazione e cooptazione legati ai momenti chiave della carriera (neo assunto, supervisore, quadro, dirigente); programmi, articolati su decine di descrittori e volti a colmare gap di competenza tecnica e gestionale; corsi per il potenziamento delle soft skill (come comunicare meglio, come lavorare in team, come negoziare,...).

Accade spesso, soprattutto nelle aziende che producono servizi - in particolare quelli ad alto contenuto di lavoro professionale - che non sia facile riconoscere le concatenazioni di attività che definiscono i processi di lavoro. Essi appaiono frammentati, non evidenti, talvolta nascosti, liberamente interpretati di volta in volta a seconda dell’esperienza o del profilo di competenza delle persone coinvolte, e delle prassi consolidatesi in ciascuna ambito dell’impresa.